Каталог продукции

 

                                

1.
Вопрос: Вы говорили, что на динамику заработной платы рабочих Вашего цеха повлияло также внедрение бригад. Как происходило внедрение бригад в Вашем цехе?
Бригады стали внедрять году в 1977-1978, еще до того, как я пришел работать на этот завод. Сначала были введены специализированные сменные бригады, то есть на каждом участке каждая смена составляла отдельную бригаду. Следующим этапом было введение сквозных бригад, то есть все три смены на каждом участке объединялись в одну бригаду. И наконец, приблизительно одновременно с внедрением оплаты по конечному результату стали вводить и первую комплексную бригаду.
Вопрос: Как отнеслись рабочие к внедрению сменных специализированных бригад? Был ли смысл в этом мероприятии?
Смысл в этом мероприятии, по-видимому, был, и рабочие, насколько я могу судить, отнеслись к нему положительно. Недавно у нас в цехе проводился анкетный опрос, в котором как раз выяснялось отношение рабочих к различным формам организации труда. Результаты этого опроса мне неизвестны, но из любопытства я просмотрел довольно большое число заполненных анкет. В общем, у меня создалось впечатление, что наибольшее "число голосов" получили в этом опросе сменные специализированные бригады. Наряду с этим, люди также отмечали индивидуальный метод оплаты и сквозные специализированные бригады. Комплексную бригаду не отметил, по-видимому, никто. Что же касается меня лично, то я склоняюсь к сменной специализированной бригаде, хотя надо отметить, что такая форма организации труда токе имеет свои недостатки.
Вопрос: В чем преимущества и недостатки сменных специализированных бригад?
Если говорить о преимуществах, то введение таких бригад снимает проблему выгодных и невыгодных работ. Теоретически "выгодные" и "невыгодные" работы должны устраняться с помощью хорошо налаженной системы нормирования, но в наших условиях это почему-то не получается. В связи с этим до введения бригадной формы организации труда рабочие вынуждены были менять рабочие места и виды выполняемых работ, чтобы зарплата и трудовые затраты были у всех приблизительно одинаковы. Тем не менее, этой одинаковости удавалось добиться не всегда, и на этой почве нередко возникали разные склоки. В этих условиях введение сменных бригад приводит к улучшению отношений внутри коллектива, так как зарплата делится поровну.
Вопрос: На Вашем участке зарплата делилась поровну, без применения КТУ?
В принципе делить поровну запрещено. Министерство и всякие научные институты, представители которых приезжают на завод с проверками, обычно требуют от администрации, чтобы начисление заработка осуществлялось по КТУ. Однако распределение заработка по КТУ превращает работу в сплошное выяснение отношений и непрерывную склоку. Так работать просто нельзя. Поэтому рабочие между собой договариваются, что заработок в бригаде будет распределен поровну. Насколько мне известно, в нашем цехе при введении сменных бригад заработок делился поровну практически везде. Администрация допускала такую систему при наличии письменного согласия всех членов бригады.
…..
 
Негативное следствие внедрения бригад заключается в том, что они все-таки не спасают от возникновения внутренних конфликтов, а в некоторых случаях даже способствуют их возникновению. Как я уже говорил, при внедрении бригад исчезают работы, хорошо или плохо оплачиваемые, но зато появляются работы относительно привлекательные и непривлекательные. К числу последних относятся работы грязные, вредные, нудные, сложные и т.п. В связи с этим в бригадах возникает опасность, что некоторые рабочие в зависимости от стажа, квалификации и иных качеств захватят себе более простые, легкие, удобные, менее вредные и т.д. работы. В нашей смене (бывшей нашей сменной бригаде) этот процесс сейчас очень обострился. Возник явственно различимым конфликт между рабочими, занятыми на более грязных и менее привлекательных работах с теми, кто "захватил" более привлекательные виды работ и не желает с них "слезать". По-видимому, возникновение этого конфликта можно было бы избежать, если бы все рабочие периодически менялись местами. К сожалению, добиться согласия по данному вопросу не всегда удается. Надо сказать, что поочередному выполнению работ всеми членами бригады препятствует сменяемость кадрового состава. У нас сменяемость небольшая, но там, где она велика, возникает много трудноразрешимых проблем. Дело в том, что в нашем производстве новый работник просто не сможет выполнять все операции сразу, дай бог ему научиться делать хотя бы одну из них. А это приведет к тому, что сначала он будет работать на самых непривлекательных работах. При этом остальные члены бригады будут скорее заинтересованы подольше его там подержать, и не давать ему полноценных "прав гражданства". Возникновение такого рода эффектов описано в книге А.Левикова "Калужский вариант". К сожалению, этот журналист слишком увлечен идеей повсеместного внедрения бригад, что помешало ему проанализировать данное явление достаточно глубоко.
Вопрос: Как происходило у Вас дальнейшее внедрение бригадных форм организации труда?
Следующим этапом было внедрение сквозных бригад, то есть бригад, объединяющих рабочих, занятых во всех трех сменах. В принципе можно сказать, что сквозные бригады тоже имеют свои преимущества и недостатки, но недостатки уже начинают превалировать. Начну с описания преимуществ. Сквозные бригады позволяют лучше использовать оборудование, так как при общей оплате становится возможном передавать его следующей смене прямо на ходу, то есть сокращаются простои. Касаясь недостатков, следует указать, что рабочие, объединенные в сменную специализированную бригаду, представляют собой достаточно сплоченный коллектив, и эта сплоченность является противовесом стремления администрации повысить нормы. В сквозных бригадах эта сплоченность, естественно, снижается. Я уже отмечал, что бесконтрольное увеличение норм очень сильно разлагает производство и приводит к падению его эффективности, то есть, в конечном счете, противоречит интересам самой администрации.
       Второе негативное следствие внедрения сквозных бригад заключается в следующем. Принцип бригадной формы оплаты труда по своей сути построен на том, что рабочие могут контролировать друг друга в процессе производственной деятельности, чтобы все работали одинаково, не подводили друг друга и т.п. Только в этом случае возможна система распределения заработной платы поровну. Надо сказать, что люди в бригаде подбираются не случайно, а по принципу доверия и соответствия друг другу, в результате чего каждая бригада имеет свое "лицо". В частности, это отражается и на результатах работы бригад. Например, наша бригада, пока она оставалась сменной, работала сильнее и постоянно зарабатывала примерно на 20-30 рублей на человека больше, чем две остальные. После того, как сменные бригады объединили в одну сквозную, вое стали работать одинаково, потому что прорабатывать других никому не хочется. В общем можно сказать, что чем больше контингент занятых, работающих на единый наряд, тем меньше усилия каждого конкретного работника отдельных групп сказываются на его собственном заработке. При внедрении сквозных бригад это привело к тому, что произошло подравнивание по наименьшей интенсивности труда (по наименее интенсивно работающей смене).
Еще один негативный эффект связан с наличием привлекательных и непривлекательных работ, о которых я говорил выше. В сменных бригадах наличие непривлекательных работ может привести к трениям и конфликтам, но сами работы все же выполняются, тогда как в сквозных бригадах у людей появляется возможность от этих работ увиливать. При сменной организации бригады не позволяют переваливать друг на друга эти работы и следят за тем, чтобы при передаче смены все было сделано, как положено. При объединении в сквозную бригаду возникла возможность переваливать недоделки на следующую смену по принципу: не сделаю я, сделает тот, кто меня сменит, и т.д. Постепенно эти недоделки накапливаются и становятся очень заметными, но устранять их никто не хочет и все сваливают друг на друга. Насколько я могу судить, при сменной организации труда возможность переваливать некоторые виды работ на следующие смены тоже была, но в целом это явление было не так сильно выражено. Бригады были как бы независимыми юридическими лицами и могли предъявлять друг другу претензии. Если бы какая-то бригада сочла, что на нее слишком много переваливают, она бы устроила скандал и быстро с этим покончила. В общем, при внедрении сквозных бригад произошло существенное ослабление взаимного контроля, потому что смены практически не могут друг друга контролировать.
Вопрос: При каких условиях члены бригады могут эффективно контролировать друг друга, и при каких условиях этот контроль перестает действовать?
Для эффективного контроля рабочие должны постоянно контактировать друг с другом. Естественно, что для этого они должны работать в одну смену, в одной производственном помещении, быть друг у друга на виду, выполнять взаимосвязанные виды работ и т.д. Кроме того, здесь играет роль численность работников. Думаю, что при численности рабочих свыше 15, а может быть даже и 10 человек эффективность внутреннего контроля падает.
Вопрос: К каким результатам привело внедрение в Вашем цехе комплексных бригад?
Первую комплексную бригаду создали в конце 1980 года, то есть задолго до начала кампании по снижению заработной платы. Первоначально эта бригада была создана на принципах хозрасчета, и между бригадой и администрацией был заключен соответствующий договор. Однако очень быстро выяснилось, что администрация не в состоянии выполнять свои обязательства по отношению к бригаде, бригада из-за этого немедленно "прогорела", и договор с администрацией был официально расторгнут (получился трест, который лопнул). Однако за время этого эксперимента администрация поняла, что может извлечь из этой довольно вредной для производства затеи и кое-что полезное для себя, поскольку объединение в бригаду большого числа рабочих с различными профессиями и разрядами открывает возможность перераспределять заработную плату по своему усмотрению. По этой причине комплексная бригада расформирована не была, и вскоре она превратилась в одну из самых низкооплачиваемых единиц в цехе.
Вторая комплексная бригада была организована весной 1964 года, примерно полтора года назад. Введение этой второй бригады далось администрации нелегко, потому что рабочие уже знали, что она из себя представляет, и очень сильно сопротивлялись. Несмотря на это, администрация продолжает направлять свои усилия на "бригадизацию", и в настоящее время в цехе создана третья комплексная бригада. Правда, она создана на вновь образуемом участке, то есть, внедрить ее было легче. В настоящее время большинство рабочих цеха уже охвачены комплексными бригадами.
Вопрос: Почему происходит падение заработной платы в комплексных бригадах?
На первом этапе (применительно к первой комплексной бригаде) к этому автоматически привел хозрасчет. После его отмены зарплата несколько возросла, но в дальнейшем стали действовать другие факторы, способствовавшие ее снижению. Главным образом это снижение обусловливается двумя причинами: бесконтрольным пересмотром норм и возможностью "перекачивать" зарплату от одних рабочих к другим.
Вопрос: Почему в комплексных бригадах возникает возможность бесконтрольного пересмотра норм?
Это связано с тем, что вместо расценок на конкретные виды работ устанавливается общая комплексная расценка, и эту расценку администрация перестает стесняться понижать. Последствия этого для производства весьма неблагоприятны. При старой системе, когда каждый участок и каждая линия были по отдельности, все рабочие стремились к тому, чтобы их расценка была повыше, а норма пониже, но одновременно они стремились и к тому, чтобы их обеспечивали работой, необходимой для выполнения нормы. Теперь рабочие оказываются полностью дезориентированы, потому что пересмотр нормы на каком-либо участке практически не влияет на величину заработной платы на этом участке, так как снижение зарплаты распределяется на всю комплексную бригаду. Однако, поочередный пересмотр норм на всех участках, естественно, понижает зарплату достаточно сильно. Если бы администрация собрала всю комплексную бригаду и объявила бы, что на таком-то участке пересматриваются нормы, рабочие, конечно, подняли бы крик. Поэтому, совершенно естественно, что администрация так не поступает. Нормировщик просто приходит на какой-то участок и объявляет, что их норма пересмотрена. Остальные участки ничего об этом не знают, хотя это касается их самим непосредственным образом. Система обороны рабочих оказывается как бы разрушенной, и заработок начинает бесконтрольно падать. В итоге за период от нескольких месяцев до одного года заработок падает настолько сильно, что приработок (перевыполнение норм) практически полностью исчезает.
….
Вопрос: По каким причинам происходили рост брака и снижение качества продукции?
Я уже говорил об этом, когда рассказывал о комплексных бригадах и системе оплаты по конечному результату. Во-первых, нормативы качества постоянно пересматриваются, и это создает точно такие же эффекты, как и пересмотр норм. А во-вторых, проведенные мероприятия привели к тому, что рабочие перестали ощущать какую бы то ни было связь между своими трудовыми усилиями (качеством своей работы) и получаемой зарплатой. Величина заработной платы становится независимой от усилий работника, приложенных в данном месте и в данный конкретный момент. Эта проблема возникает, в частности, при оплате по конечному результату. Поскольку технологический цикл очень длинный, изделия, обработанные в текущем месяце, нередко оплачиваются только в следующем месяце. Для рабочих возникает ситуация, когда независимо от объема проделанной работы они получают в одном месяце больше, в другом меньше, или вообще постоянную денежную сумму. В этом же направлении действуют и комплексные бригады, а также очень высокая сложность начисления заработной платы. Это последнее обстоятельство тоже играет важную роль, и его, безусловно, стоит отметить. Сложность систем зарплаты такова, что работник не в состоянии определить, сколько же он заработал за тот или иной период. Все это приводит к тому, что рабочие начинают минимизировать свои трудовые усилия, потому что повышение качества работы не дает и не может дать им никакой прибавки к зарплате.
Когда рабочих объединяют в комплексную бригаду, да еще с оплатой по конечному результату, у них возникает ощущение, что они находятся на повременной оплате. Точнее, зарплата может колебаться во времени, но эти колебания не связаны ни с какими видимыми для работника причинами. Людей в бригаде настолько много, что от действия каждого практически ничего не меняется. В свою очередь, это приводит к тому, что работники начинают работать по минимуму, то есть экономить свои усилия. Снижение интенсивности труда приводит к снижению выработки, в результате дополнительно падает зарплата, и т.д.
Надо отметить, что рабочие не всегда ясно представляют себе все описанные выше причинно-следственные связи. После внедрения комплексных бригад и оплаты по конечному результату они вообще перестали что-либо понимать. Однако ясного понимания от них в этом случае и не требуется. Рабочие просто эмпирически ощущают тот факт, что от понижения качества труда зарплата падает не очень сильно, а может быть и вовсе не падает. Если же зарплата все-таки падает, то рабочие склонны скорее приписать это козням администрации, и в этом вопросе они нередко бывают правы.
 
 Из сборника: Белановский "Производственные интервью. Часть 1".
 
 
 
2.
ИСПОЛЬЗОВАНИЕ КТУ ПРИ ОПЛАТЕ ТРУДА
КТУ не имеет отношения к системе мотивации
 
На многих предприятиях в системах мотивации применяется коэффициент трудового участия (КТУ). При его помощи распределяется оплата среди членов бригады за выполненные работы или изготовленную продукцию.
Как правило, на величину КТУ влияют отработанное время и квалификация работника. Кроме того, что ведётся учёт количественных характеристик, часто совершаются попытки замерить качественные - вплоть до чистоты на рабочем месте, выполнения поручений руководителя и т.п.
Хотя в бизнес-литературе КТУ позиционируется как инструмент в помощь справедливому делению оплаты между членами бригады (и призван устранить ряд противоречий этого самого "дележа"), по факту он является либо формальной величиной (стремящейся к константе), либо способом неформального влияния бригадира на подчиненных.
Разберём подробнее.
Типовое определение КТУ (цитата практически из каждого источника):
• "Коэффициент трудового участия (КТУ) – это коэффициент, характеризующий суммарный вклад работника в общие результаты труда бригады, коллектива".
1. Отсюда видно, что "хоть в методике, хоть в голове" люди:
• а) создают "общак" (в данном случае, "общие результаты труда"), затем
• б) пытаются оценить вклад каждого участника (в данном случае, в виде "труда") в этот "общак".
Между тем, подобной "конструкции" и оценки "работы на общее дело" для решения задачи повышения результативности работника вовсе не требуется.
Фундаментальный дефект всех "фондов" и "коэффициентов участия" в том, что они порождают противоречивую задачу: с одной стороны, простимулировать лучшие индивидуальные результаты внутри общего, с другой - улучшить общий результат. Но это, на самом деле, разные цели, не подкрепляющие друг друга.
• Если результаты конкретного работника измеряются, то нет необходимости оценивать их как "вклад" куда бы то ни было. Если мы можем стимулировать индивидуальные результаты и улучшать их, то так и надо делать и, стало быть, не требуется никаких "коэффициентов участия".
• Если результаты конкретного работника не измеряются, а оценка их каким-либо образом производится, то это означает только "оценку на глаз"; и даже в этом случае нет необходимости понимать её как "вклад" куда бы то ни было.
• Если работник технологически "встроен в группу", например, действительно два человека несут одни носилки или пилят дерево двуручной пилой, смысла в создании и распределении между ними какого-либо фонда также нет.
Таким образом, само наличие КТУ в системе говорит: "Мы просто не можем измерить индивидуальные результаты - так что, пусть люди "посмотрят по месту "что и как" и постараются". Но не надо уклонение от решения задачи называть "коэффициентом участия".
2. Очевидно, что и понятие "общие результаты труда" также некорректно. Потому что есть:
• а) "итоговые результаты" (а не "общие") какого-то процесса/технологии и есть
• б) "промежуточные результаты" того же процесса. Причём получение каждого из промежуточных результатов может быть подчинено своей технологии, эффективность которой измеряется отдельно.
Слово "общие" (используемое вместо слова "итоговые") наводит психологическую инерцию о "коллективном результате", "общей цели" и "коллективной ответственности" и побуждает к оценке "вклада в общее дело" вместо оценки конкретных результатов труда (промежуточных и итоговых).
Весьма характерно, что во многих публикациях пишут, что методика расчёта КТУ должна быть утверждена (и поправлена) всей бригадой или "советом бригады" и оформляются протоколом решения совета бригады. [См., например, здесь: http://www.peo.su/?p=124]. Насколько это может быть и забавно, и страшно одновременно, хорошо иллюстрируетданный пример.
3. Тот же стереотип про "общак" вдобавок наводит инерцию мышления о том, что итоговый результат является как бы интегральной величиной (суммой) от промежуточных результатов (см. выше определение КТУ), что неверно, т.к.:
• а) итоговый результат обладает системным свойством (не сводящимся к сумме промежуточных);
• б) стоимость любого недоделанного продукта равна 0 (а не, например, 85% стоимости готового), но это не обесценивает труда тех сотрудников, которые свою работу выполнили хорошо;
• в) себестоимость любого испорченного продукта может быть больше себестоимости качественного, но брак был допущен на конкретных операциях, а не накапливался порциями на каждой.
Таким образом, хоть и декларируется, что КТУ необходим для выделения индивидуального результата и стимулирования его роста, по факту он его не выделяет и не стимулирует, а уничтожает.
(В скобках заметим, что и практически любые действия над экономикой по "улучшению общих макроэкономических показателей" демотивируют (порой уничтожают) частную инициативу, даже если "регулятор" хотел её стимулировать.)
Игрой в перераспределение КТУ нередко подменяются нормальные рабочие задачи:
• составление корректного плана-графика работ;
• выделение этапов проекта с обозначением критериев их приемки;
• учёта продуктивного рабочего времени
• и т.д.
Многие предприятия вводят КТУ как ленивый механизм оценки, тем самым, оттягивая процессы упорядочивания работ и нормирования.
В качестве "причин" сохранения КТУ обычно называют следующие:
1. Трудности со стандартизацией (например, на мелкосерийном производстве). Все проекты/изделия разные (нестандартные), нет типовых и повторяющихся. Из-за этого систематизация работ и их нормирование ошибочно считаются затратными проектами в сравнении с теми погрешностями, которые допустит "опытный бригадир", определяя КТУ "на глаз".
2. Различия в квалификации. Требуемая квалификация сотрудников проекта может быть разной. Работа одного члена группы (например, ведущего специалиста) стоит заведомо дороже, чем другого.
3. Неформальный механизм влияния. Возникают различные дополнительные работы или потребность работать в выходные, а по завершению проекта - необходимость в доработках и т.п. Этого обычно никто из сотрудников не хочет делать.
Кроме того, проекты/работы бывают разными: интересными и несложными в изготовлении или, наоборот, трудоемкими и совершенно невыгодными.
И вот при наличии явных или скрытых конфликтов в коллективе, присвоение коэффициента трудового участия становится негласным инструментом влияния.
Но это нездоровый инструмент. Никаких задач стимулирования он не решает, т.к. ФОТ от распределения коэффициентов больше не становится. А перетягиванием одеяла то в одну, то в другую сторону никто еще тепла не добавил.
Будут недовольны и те, кто выполнил большую часть работы и рассчитывал на определенную сумму, а часть денег у них забрали на оплату незначительных доработок. И те, кто выполнил эти доработки, как ни странно, тоже будут недовольны.
Вдобавок нередко внутри бригад зарождается коррупция и поборы со стороны бригадиров. Увольнения же возможны просто потому, что не "сложились отношения", независимо от того, как сотрудник работает.
4. Опасность перерасхода ФОТ. Важно не перерасходовать выделенный фонд оплаты на проект, иначе все работы будут выполняться непродуктивно, растягиваться во времени, что приведет к фактическому росту заработной платы, а, соответственно, сделает работу невыгодной.
Однако все эти доводы неосновательны. 
 
 
 
3.
БРИГАДНЫЙ (КОМАНДНЫЙ) УЧЁТ РЕЗУЛЬТАТОВ ТРУДА
Объективно о системе мотивации в группах
 
-Я наблюдаю за обслуживающим персоналом кафе в Европе. 
Довольно часто они работают командой!?
 
- В каком смысле?
 
- Чаевые кладут в коробку и по окончанию рабочего дня делят.
 
- Когда люди создают "общий фонд" из премий (хоть даже и чаевых) разных размеров, заработанных индивидуально, а потом получившийся "общак" делят "по-братски", то это называется мошенничество (у лучших отбирают в пользу худших). Не вижу в этом безобразии ничего "сплачивающего" - только потенциальную склоку. Если же делят не "по-братски", а с учётом вклада каждого, то непонятно, зачем было складываться.
 
В известном смысле, Вы показали причины европейского кризиса - "командно живут". Те же немцы зарабатывают, но сдают свои премии в "общак" для греков и т.д. -:) 
 
Подслушанный разговор про чаевые.
 
В объявлениях о приёме на работу нередко пишут, что нужны те, кто "умеет работать в команде", как будто это дефицит. Пожалуй, следует писать иное: "Требуется эгоист, способный растолкать локтями тех, кто мешает ему заработать".
Но перейдём от сравнений к методике.
Когда мы имеем дело с группой (бригадой, коллективом, командой и т.п.), но измеряем результат каждого участника группы, то такой учёт результатов - индивидуальный.
Когда же мы измеряем результат работы сразу группы людей, не измеряя результатов каждого участника группы, то такой учёт результатов назовём "бригадным".
"Бригадный учёт результатов" - вредный (причины приведены ниже), иногда вынужденный и может быть оправдан лишь в некоторых ситуациях (также описанных ниже).
Почему плох бригадный (командный) учёт результатов
Причина 1. Лучшие пострадают, это невозможно изменить. Создавая "общие показатели", Вы инвестируете в худших
Поскольку лучшие вносят больший вклад в общий результат, то последующее распределение, по какой бы модели оно ни проводилось, понизит их премию.
При любой модели распределения "фонда за общее дело" связь между личным вкладом и общим результатом некорректна, т.к. если бы такая связь была установлена корректно, то в учёте "общего дела" не было бы никакой необходимости.
Даже в том примитивном случае, когда кто-либо хочет стимулировать сотрудников увеличивать свой вклад в "общий котёл", следует учитывать для объективной оценки размер этого именно индивидуального вклада. Но нет никакого смысла, не зная размеров индивидуальных вкладов, стимулировать "от размера котла".
Получается, при любом раскладе, что лучших наказывают снижением премии за чужие грехи. Кроме того, что это и нелепо, и несправедливо, это ещё означает инвестицию в худших.
Нельзя эффективных сотрудников делать "заложниками общего дела". 
Причина 2. Компромиссные решения (вроде выплаты за общий результат лишь при выполнении личного плана) не помогут.
Размер имеет значение. Когда выплата за общий результат большая (доля её в структуре заработной платы выше доли за личный результат), то впору вспомнить советский слоган: "Пионер, ты в ответе за всё!"
Вряд ли кому-либо нужно увольнение результативных сотрудников. Ведь получится так, что свои личные результаты они выполнят, но по причинам, которые от них не зависят, получат на руки малую сумму. Что это за бонус, на размер которого человек не может повлиять своими действиями, и почему он существенно уменьшается даже при хорошей работе?
Когда же выплата за общий результат мала, то все её недостатки сохраняются, но она, к тому же, становится и не очень чувствительной, с точки зрения размера, - нет смысла её заводить.
И, кстати, в подразделениях активных продаж такая система приведет к "переброске" на бумаге сделок от более успешных сотрудников к менее успешным (для того, чтобы весь отдел получил премию). Будет это происходить или нет, зависит только от величины надбавки. Как следствие, возникнет "расчетная палата" внутри коллектива и мелкая коррупция.
Причина 3. Чем больше в группе участников, тем меньше среди них заинтересованность в премии за общий результат, тем бессмысленней стимулировать таким способом.
Действительно, когда в бригаде 2 или 3 человека, они работу друга видят и "сачковать" трудно, когда больше - вклад каждого "замыливается", и результат выравнивается по наихудшему.
Смотрите также: эффект М. Рингельмана
Немногочисленные ситуации, когда бригадный (командный) учёт результатов бывает оправдан
Ситуация 1. Несколько человек выполняют одну операцию
Пример. Два человека вместе несут одни носилки, работники вдвоём или втроём передвигают мебель или вместе пилят двуручной пилой.
При этом надо учесть, что технологии развиваются таким образом, что ситуации, когда несколько человек одновременно выполняют одну и ту же операцию, сокращаются и исчезают.
То есть не будет изобретено 3-х ручной пилы или носилок для 3-х человек, а вот система, которой управляет 1 человек или которая не потребует участия человека вовсе, изобретена будет.
Ситуация 2. В одном процессе в одно и то же время меняется состав операций и их продолжительность
Пример. Работники на складе одной бригадой собирают большой разнородный заказ для определённого магазина. Разные товары, разные коробки, разное время упаковки, разное время проверки, пересчёта и т.д. Кроме того, разный набор операций для одних и тех же процедур (часть товара упаковывается в коробки, часть в специальные пакеты и т.д.).
Если работу разделить по однородным операциям (например, одни сотрудники пакуют в однотипные коробки, другие в однотипные пакеты и т.д.), то получится неравномерная загрузка: у одних будет накапливаться работа, другие будут простаивать.
Поэтому, естественно, в течение смены работники совершают переходы от одних операций к другим. Количество таких переходов и их сочетаний велико. Вдобавок завтра будут другие переходы и другие сочетания в другом количестве.
Поэтому вести индивидуальный учёт результатов каждого сотрудника, входящего в бригаду, собирающую такой разнородный заказ, становится достаточно трудоёмко. Приходится, увы (это ключевое слово), разделять бригаду на небольшие группы по 2-3 человека, распределять этот разнородный товар между ними, устраивать соревнование и учитывать общие результаты каждой группы.
Ещё пример. Кассир с барменом работают в паре. Бармен, в отличие от кассира, выполняет при каждом заказе отличающиеся друг от друга (и по виду, и по продолжительности) операции (приготовление непохожих коктейлей, разных видов кофе или разогревание разных видов выпечки и т.д.).
Даже и при относительно небольшом числе Посетителей нередко на раздаче может образоваться "пробка" (например, заказали подряд три капучино, несколько сложных коктейлей и выпечку). Тогда кассир помогает бармену. Если такие ситуации в течение смены часты и Вы не хотите превращать бар в вендинг, чтобы Клиенты сами себе наливали (а, кстати, почему?), Вы можете учитывать общий результат этой группы, не выделяя частных.
Ситуация 3. Малое число продавцов при долгой сделке
Пример. В небольшой магазин с двумя-тремя продавцами заходит несколько Покупателей. Сделки в том магазине небыстрые (требуется консультация, просмотры каталогов и т.п.). Так что, пока один Клиент размышляет (просматривает каталог и т.п.), продавец может быть уже занят другим Клиентом. И когда первый Клиент вновь обращается к продавцу, тот может быть недоступен. Тогда он обращается к другому (свободному).
Фактически получается так, что (при известном допущении) всех Покупателей эти продавцы обслужили вдвоём. Соответственно (при известном же допущении) можно сказать, что у них общий результат.
Однако, когда в таком же, но более крупном магазине работает (тем же самым способом) более 3-х продавцов, сказать, что у них общий результат уже не получится. Количество взаимодействий с разными Клиентами будет достаточно большим, и это уже нельзя будет назвать общей работой. Чем больше людей в бригаде, тем больше проявляется тенденция, что каждый работал только с некоторыми Клиентами, а не со всеми. Стало быть, чем больше продавцов, тем больше будет уравниловки при бригадном учёте. (См. также выше причину 3.)
А у двух человек при нормальном администрировании уравниловка не сложится. Или они вдвоём хорошо работают вместе, или они вдвоём плохо работают вместе, но мы это видим и принимаем меры, или они не хотят работать вместе (потому, что один "сачок") - тогда мы тоже принимаем меры.
Резюме: Бригадный учёт результативности приходится использовать не ради коллективизма, сплочения команды, поднятия "командного духа", укрепления дисциплины и т.д. и т.п. А из-за "слабых мест" внутри процесса. С большой степенью вероятности, по мере развития технологии и Вашего бизнеса, эти места перестанут быть слабыми, и необходимость в бригадном учёте результативности исчезнет.
Если же (например, как в ситуациях 1-3, приведённых выше) всё-таки существует вынужденная необходимость учитывать общую результативность группы людей, нужно сделать состав этой группы немногочисленным.
Так, Фредерик Тейлор ограничивал число людей в бригаде количеством не более 4-х человек. В этом случае, как правило, нежелательных эффектов возникает меньше: люди видят, кто как работает, и бездельнику укрыться за спинами товарищей труднее.
 
 
ЭФФЕКТ М. РИНГЕЛЬМАНА
"По мере увеличения количества членов в группе, происходит уменьшение среднего индивидуального вклада в общегрупповую работу".
Был впервые описан французским профессором сельскохозяйственной инженерии Максимилианом Рингельманом (Maximilien Ringelmann) (1861-1931) в 1913 году.
По мнению Рингельмана, коллективная работоспособность группы не превышает половины от суммы работоспособности её членов, т. е. члены группы менее мотивированы и прилагают меньше усилий при выполнении совместных действий, чем при выполнении действий индивидуальных.
Рингельман экспериментировал с поднятием тяжестей группой и отдельными людьми.
Оказалось, что если продуктивность одного человека принять за 100%, то:
• двое вместе, в среднем, поднимут вес, который не в два раза больше, а составляет лишь 93% суммарного веса, поднятого двумя отдельно работающими людьми;
• результативность группы из трех человек окажется равной 85%,
• а результативность группы из восьми человек — только 49%.
Согласно Рингельману, это объясняется потерей индивидуальной мотивации и необходимостью в координации между участниками группы.
Так, Рингельман пишет:
"Pour l’emploi de l’homme, comme d’allieurs des animaux de trait, le meilleure utilisation est réalisée quand le moteur travaille seul : dès qu’on accouple deux ou plusieurs moteurs sur la même résistance, le travail utilisé de chacun d’eux, avec la même fatigue, diminue par suite du manque de simultanéité de leurs efforts …"
Перевод:
"Когда нанимаются люди или запрягаются животные, лучшее использование достигается, когда начало мотивирующей силы работает в одиночестве: как только кто-то соединяет два или несколько таких начал к одному грузу, работа, исполняемая каждым из них на том же уровне усталости, уменьшается как результат потери одновременности их усилий…"
Заметим, что Фредерик Тейлор описал этот эффект ещё в 1886 году и даже запретил бригады, превышающие численностью 4 человека.
Экстраполировав свои наблюдения, Рингельман предложил эмпирическую формулу для определения среднего индивидуального вклада участников в группах разной величины:
• С = 100 - 7 * (К-1),
где С — средний индивидуальный вклад участников; К — количество членов группы.
Очевидно, эта формула скорее иллюстративна, чем точна - отрицательные значения получаются при 16 участниках группы и более. Даже, если предположить, что "отрицательный вклад в общее дело" - это добавление работы, вряд ли оно происходит по такой количественной закономерности, а потери от "раскоординированности" вряд ли могут быть описаны линейной зависимостью.
Между тем, общая мысль автора вполне наглядна.
Источник: http://www.triz-ri.ru/

 

 

Новости
Яндекс.Метрика