Каталог продукции

 

                                   

 

 

1.
В позднем СССР было много хорошего, например, описанные в этой статье бригады коммунистического труда. Самое интересное в том, что эти бригады напоминали своим устройством и жизнью христианские общины, почти такие, как описано в святом писании.
Социально-экономические принципы богоугодного жизнеустройства есть принципы безусловно коммунистические.
В наибольшей полноте и силе это обстоятельство было проявлено в первоначальной Церкви, то есть в первые три века существования христианства.
«Все же верующие были вместе и имели все общее. И продавали имения и всякую собственность, и разделяли всем, смотря по нужде каждого».
(Деяния 2:44,5).
«У множества же уверовавших было одно сердце и одна душа; и никто ничего из имения своего не называл своим, но всё у них было общее.
Не было между ними никого нуждающегося; ибо все, которые владели землями или домами, продавая их, приносили цену проданного и полагали к ногам Апостолов; и каждому давалось, в чем кто имел нужду».
(Деяния 4:32,34,35).
Это означает, что первоначальная Церковь, действительно являлась коммунистической общиной в самом полном смысле этого слова, вплоть до принятия принципа общей собственности.
С 4-го века первоначальное устроение Церкви было разрушено, вместе с ним ушел в прошлое и христианский коммунизм.
С того времени, кроме аналогичного кратковременного периода в исламе, человечество не знало сколько-нибудь устойчивых и  масштабных проявлений такого рода в социально-экономической истории.
За одним исключением: в Советском Союзе в 70-80-х годах возникло явление, которое по сути, масштабам и значению вполне сопоставимо с первоначальным христианским коммунизмом.
Бригады коммунистического труда.
О бригадах, в которых деньги делятся поровну, я впервые услышал в 1984 г. Калуге, где работал в областной молодежной газете.
И сразу подумал: уже не уравниловка ли это?
Ведь переход экономики СССР на бригадные формы организации труда как раз сопровождался и затруднялся опасениями насчет этой самой уравниловки.
Получалось, что люди в бригадах с зарплатой поровну приходили именно к тому, чего многие опасались.
Но чем больше я вникал в суть отношений, царящих в таких бригадах, тем удивительнее отрывалась картина.
Бригадный метод сам по себе создавал предпосылки для перехода к этой системе оплаты тем, что советы бригад имели определенные права самостоятельно регулировать такого рода вопросы.
Например, рабочий имеет третий разряд, и работает уже фактически по пятому. И совет бригады, не дожидаясь, пока он официально получит пятый разряд, принимает решение платить ему «по труду».
Или рабочий на заготовительных операциях получает значительно меньше, чем высококвалифицированный станочник на заключительных: расценки здесь не всегда объективно отражают вклад каждого в конечный результат.
Советы бригад в таких случаях нередко своей властью восстанавливали справедливость, то есть сокращали разрыв в заработке таких рабочих.
Переход к распределению зарплаты поровну был следующим шагом – но шагом огромным, приводящим людей к отношениям с качественно иной «системой координат».
В этих бригадах формировались производственно-межличностные отношения, которые по сути носили характер коммунистических.
То есть построенных на Божьих заповедях.
Суть их в следующем.
Система оплаты труда поровну основывалась на соблюдении четырех главных условий: равно добросовестный труд всех членов бригады, примерно равная квалификация, возможность равномерно распределять и выполнять поочередно работы различной трудоемкости, и четвертое условие, без которого не поможет даже скрупулезное соблюдение первых трех - понимание  нравственных  преимуществ, которые дает эта система.
Условие первое: добросовестность.
В таких бригадах добросовестность обязательна прежде всего потому, что  недобросовестный работник автоматически попадает в разряд должника - деньги ведь делятся поровну.
Если я на работе не выкладываюсь, а получаю зарплату, как все, значит, залезаю в карманы своих товарищей.
Для нормального человека более мощного стимула «выкладываться» полностью, пожалуй, не существует.
На Калужском заводе электрооборудования для автомобилей (КЗАМЭ) в бригаде Башутиной одна из работниц никак не могла стабильно выполнять норму. Совет бригады делал ей замечания, предупреждал, даже зарплату понижал. Девушка на время подтягивалась, но потом снова не справлялась с нормой. Она по складу характера была несколько медлительной, и как ни старалась, не могла постоянно, как все, справляться с заданием.  В конце-концов бригада смирилась с этим. То есть девушка почти постоянно не выполняла норму, но зарплату получала наравне со всеми.
При этом никто не высказывал ей ни малейшего упрека.
Бригада приняла эту девушку такой, какая она есть.
Воистину - “любовь...милосердствует,...все покрывает” (1-е кор.13: 4.7).
Через полгода эта работница стала уверенно выполнять норму.
Другой пример, с противоположной ситуацией, когда перед бригадой стояла задача не отстающего подтянуть, а угнаться за лидером.
В той же бригаде одна из работниц, Люба Макаркина,  однажды вырвалась вперед.
Привожу ее рассказ дословно:
«Как-то я отставала на одной операции, после долгой болезни. Это меня так заело, что в итоге я, наоборот, всех опередила.  Девчонки стали ворчать - куда, мол, тебя понесло? А я смеюсь: что вы волнуетесь? Я же не прошу себе зарплату больше, чем вам. Делать нечего, пришлось им меня догнать».
Условие второе: каждый – ас в своем деле, и может подменить другого.
В бригаде Виктора Баранова на Калужском турбинном заводе одиннадцать человек собирали корпуса турбин. Для этого требуется труд рабочих шести специальностей: сварщик, слесарь-сборщик, обрубщик, сверловщик, газорезчик, разметчик.
Если эти операции жестко закрепить за определенными рабочими, поровну делить деньги не получится, потому что все работы - разные по сложности и трудоемкости.
В таких условиях распределение заработка поровну – самый логичный выход.
Но при условии, что каждый по квалификации не отстает от других, и способен выполнять разные работы.
Поэтому в бригаде каждый – ас в одной-двух  специальностях и вполне уверенно владеет еще одной-двумя. Без дела никто не сидит. Сейчас рабочий варит, затем обрубает, надо сваркой заняться – и это делает.
Необходимость повышать квалификацию в равной степени касалась всех, в том числе и новичков.
Ученики в таких бригадах осваивали специальность в 2-4 раза быстрее, чем при обычной системе.
В бригаду Виктора Баранова на Калужском турбинном заводе Юрий Дунец пришел сварщиком второго разряда. Получал сначала меньше, чем все, но всегда на 30 рублей больше, чем ему полагалось по реальной выработке.
В этом «довеске» - целая программа, на которую ориентируют новичка. Во-первых, бригада дает почувствовать ему характер отношений, царящих здесь: деньги в этом коллективе не самое главное, иначе эти 30 рублей не переходили бы из зарплаты десяти человек в карман одиннадцатого.
Во-вторых, это стимул быстрее подтянуться до общего уровня: ведь новичку хочется не подарки получать, а самому зарабатывать свое полностью.
В результате Юрий со второго разряда на пятый вышел за 8 месяцев, хотя обычно на это уходит не менее двух лет.
Этот прием – платить новичку больше, чем он реально зарабатывает, в таких бригадах применялся повсеместно.
Аналогичную историю мне рассказал, например, Евгений Голованов, бригадир слесарей-сборщиков из Пензы.
В его бригаду пришел новичок – отслуживший в армии парень. Платить ему сразу, как всем означало «переплачивать» 60 рублей. «Подарок» чересчур роскошный. Решили платить по выработке, и плюс еще 15 рублей.
Результат: новичок освоил профессию в три раза быстрее нормы.
В этих условиях уже явно проявлялась и христианская норма распределения “по нужде каждого”, которая действовала в первоначальной Церкви.
Саша Денисов пришел в бригаду Виктора Баранова тоже новичком второго разряда, но платить ему сразу стали как всем, то есть на сто рублей больше, чем он реально зарабатывал.
Спрашивается, почему?
Объяснили с оттенком снисходительности - мол, все очень просто:
«У Юрия с деньгами получше и жилищные условия тоже - родители его и жены помогли. А у Саши только теща помогала... Да еще недавно из армии пришел - одеться, обуться надо? Потом комнату в общежитии дали - обстановку надо купить?».
Действительно, что тут непонятного…
Условие третье:  распределение работы поровну.
Раз деньги делим поровну, значит и работу – тоже.
В таких бригадах не бывало, чтобы одни все время выполняли однообразные, монотонные, или физически тяжелые  операции, а другие – те, что полегче (или посложнее).
Вся тяжелое и скучное распределяется равномерно.
Распределение разных по сложности и тяжести работ поровну  обязывало тех, кто раньше в основном специализировался на простых операциях, повышать свою квалификацию, чтобы выполнять более сложные работы, пока вместо них другие выполняют простые и монотонные.
В бригаде Ивана Захарова из 26-го цеха Калужского машиностроительного всегда было проблемой распределить различные по физическим нагрузкам и монотонности труда операции, на которые к тому же были и разные расценки. После введения системы оплаты труда поровну все пять слесарей-сборщиков разные операции стали выполнять строго по очереди.
И в условиях, когда все работают одинаково добросовестно, а зарплата делится поровну, проблема исчезла. А производство от этого только выигрывает: ведь получается, что на самых тяжелых, «скучных» операциях всегда работают люди со свежими силами.
Понятие выгодных и невыгодных работ здесь устраняется, исчезает полностью.
Я спросил Анатолия Орешкина, заместителя В. Баранова, может ли быть так, что человек искренне хочет хорошо работать, старается, но у него каких-то данных нет и не получается? Как тут быть?
«Такого быть не может,- твердо сказал Анатолий. – Если старается, то все получится, научим всему, чему надо. По-другому не бывает».
Говорю, что все-таки эта система спорная, не везде ее можно применить, чтобы соблюсти справедливость в оплате труда.
«Не верю, - горячится Виктор Баранов, - что нельзя обучить, расставить и перемещать людей так, чтобы они работали примерно одинаково и по нагрузкам. И по квалификации и по другим характеристикам. Все от нас зависит: захотим это сделать - сделаем.  И «рвачей» перевоспитаем, и «асов» заставим понять, что они вовсе не так незаменимы, как им кажется, и слабого подтянем. Исключения могут быть, но очень редкие.
Надо только, чтобы люди в себя поверили и про совесть не забывали».
Условие четвертое:  братство важнее денег.
Что касается четвертого условия, то его действие необходимо рассмотреть подробнее.
Ведь на самом деле люди одинаково работать не могут - даже при равно добросовестном отношении к своим обязанностям. Даже два одинаковых автоматических станка не равно производительны. Потому что на один, может быть, солнце не с того боку светит.
А здесь люди, и  уж среди них двух одинаковых точно не найти: все различаются по физическим данным, квалификации, и работы  выполняют с разным конечным результатом.
Это означает, что в бригадах, о которых идет речь, при обычной системе оплаты труда одни получали бы денег больше, а другие - меньше.
Например, в бригаде Баранова выделялся Орешкин.
Специализировался на самых сложных операциях. Заочно заканчивал институт. Его профессиональное превосходство над другими рабочими было явным. При обычной системе оплаты труда он зарабатывал бы значительно больше, чем при оплате труда поровну.
Почему же эта система устраивала тем не менее всех? И тех, кто терял в зарплате, отдавая фактически часть своих денег другим, и тех, кто брал деньги, фактически ими не заработанные?
В чем тут дело?
В этом плане самым поразительным было даже не то, что лидеры, которые при обычных условиях зарабатывали бы больше, добровольно отказывались от этой возможности, отдавая часть своих денег другим.
Пожалуй, удивительнее то, что эти другие – нормальные люди, с полноценным чувством достоинства рабочего человека, спокойно брали из заработанных бригадой денег ту часть, которая, если скрупулезно оценивать реальные результаты работы каждого и распределять деньги по КТУ (коэффициент трудового участия), им бы не досталась.
То есть в этих бригадах постоянно, из месяца в месяц, одни добровольно “жертвовали” часть своего заработка другим, и это в равной степени спокойно воспринималось всеми.
В среднем суммы, которые реально теряли лидеры, и фактически дополнительно к своему реальному заработку получали другие члены бригад, колебались в пределах 20-30 рублей ежемесячно.
Тогда в СССР это были не маленькие деньги: минимальная зарплата составляла порядка 70-80  рублей.
В отдельных случаях, как, например, на турбинном заводе с Юрием Орешкиным, или на КЗАМЭ с Любой Макаркиной, суммы, которые они недополучали, были значительно больше, чем 20-30 рублей.
У кого человек может без угрызений совести на постоянной основе в ходе совместного труда брать некоторую дополнительную сумму денег?
У матери, отца? Возможно.
У брата или сестры? Уже сложнее.
У людей, с которыми не связывают родственные узы?
Невозможно.
Что же так прочно связывало  людей в этих бригадах?
Братство.
В бригадах такого типа устанавливались подлинно братские человеческие отношения, подобные тем, которые существовали в первоначальной Церкви, и эти отношения были для людей настолько важны, что все другое отступало на второй план.
В таких бригадах люди начинали преодолевать власть денег: дух Мамоны, “золотого тельца”, отступал перед трудолюбием, уважением, доверием  и взаимовыручкой.
Крепость этих отношений я пытался «прощупать» в беседах с лидерами.
На КЗАМЭ разговаривал с Любой Макаркиной и Антониной Юдаевой, из зарплаты которых в “общий котел” уплывали самые крупные суммы. Это был период, когда девушка, часто отстававшая других, уже постоянно получала зарплату наравне со всеми, хотя норму осилить не смогла, и было неизвестно, сможет ли.
Разговор шел на эту тему, и, наконец, Антонина нерешительно спросила, глядя на Любу:
«Ну что, может, снова ей зарплату срезать?»
«Нет, не надо!», - буквально вскинулась Люба.
И обе посмотрели на меня сердито - мол, подругу в обиду не дадим.
Разговор с Юрием Орешкиным в бригаде В. Баранова закончился гораздо быстрее, потому что Юрий обрубил его, как зубилом металлический нарост с корпуса турбины.
«Я с карандашом и блокнотом расчеты делаю, а он, - следует кивок в сторону рабочего-обрубщика, - молотком и зубилом работает. У меня, конечно, работа ответственная, но непыльная, а у него спина от пота мокрая. По-вашему, справедливо ему платить меньше? Говорить здесь не о чем. Рвачей не держим. У нас такие, если и приходят, долго не задерживаются».
В. Баранов слушал нас, насупившись, а затем добавил мне, непонятливому:
«Я раньше, до бригад, по восемьсот рублей зарабатывал.
Сейчас получаю меньше.
Так что ж, мне теперь только о деньгах и думать, да жалеть о них с утра до вечера?»
Подобные “проверки” я предпринимал во многих бригадах, и везде результат был такой же.
Отношения взаимоподдержки, доверия, равно добросовестного отношения к труду, та духовная связь, которая при этом возникает между людьми -  этот “капитал” был для людей гораздо дороже и важнее, чем те деньги, которые им пришлось бы подсчитывать и делить при обычной системе.
Причина, по которой Люба Макаркина и Антонина Юдаева встали на защиту девушки, которая никак не могла справиться с нормой, проста и ясна, как Божий день: бригада эту девушку любила – с ее медлительностью, с постоянными и до времени безрезультатными попытками догнать подруг, справиться, наконец, с этой треклятой нормой.
Причина, по которой Юрий Орешкин воспринял как оскорбление даже осторожную попытку завести разговор о том, не ущемляет ли его распределение заработанных бригадой денег поровну, та же самая: в бригаде установился закон русского мужского братства, в котором деньги подчинены братству, а не наоборот.
В таких бригадах каждый человек для всех остальных - тот, кого любят и жалеют, ради кого готовы пожертвовать даже частью своих «кровных».
Еще пара характерных моментов.
В бригадах, где работали по КТУ,  на провинности и оплошности товарищей смотрят по-разному, вплоть до того, что кое-кто этим доволен, как поводом «срезать» провинившемуся КТУ, а самому получить дополнительную десятку, а то и две.
В коммунистических бригадах случаи наказания рублем – большая редкость. Не только потому, что здесь все, как правило, работают равно добросовестно и квалификацию повышают до нужного уровня, но еще и по той причине, что люди здесь друг к другу гораздо снисходительнее, легче прощают друг другу.
Если, например, человек не может день-другой работать как обычно, бригада верит, что на то есть серьезные причины. Может, новомодный грипп подхватил – температуры нет, а голова все равно чугунная. Или дома нелады какие.
Расспросами тревожить не будут, просто возьмут на себя дополнительную нагрузку. Тот, у кого сегодня работа «из рук валится», не увидит ни одного косого взгляда, не услышит ни одного недоброго слова, даже интонации неодобрительной.
Каждый знает, что и с ним такое может быть, и что его точно также поддержит вся бригада.
Наверное, во многом именно по этой причине люди в таких бригадах производили впечатление очень уверенных в себе.
Другой штрих.
Напрасным делом было выяснять в таких бригадах, кто в лидерах, а кто отстает. Вам упорно будут твердить, что «у нас все работают одинаково».
Хотя «ежу понятно», что так не бывает.
Причина проста: здесь главный критерий – добросовестность: если ты выложился, сделал все, что мог, пусть даже несколько меньше, чем твой товарищ, значит, работаешь, как все, и деньги получишь, как все.
И про новичка вам скажут то же самое: упор сделают не на результат его труда, а на его старательность.
Интересно и то, что отношения в таких бригадах выстраиваются как равно хорошие между всеми.
В бригаде В. Баранова, например, этот вопрос вызвал даже некоторый интерес, потому что раньше об этом как-то не задумывались.
Мужики морщили лбы, глядели друг на друга, вспоминали тех, кто в другую смену, но так и «не выявили» тех в бригаде, кто составил бы «компанию в компании».
«В общем, - заключил А. Орешкин, – если не мерить «на граммы», то все друг к другу относимся одинаково хорошо».
По сути, в таких бригадах устойчиво развивались отношения, отвечающие высоким требованиям Божьих заповедей.
Возникает вопрос: почему в Советском Союзе, на тот период государстве с жестким авторитарным режимом, в экономике начали формироваться производственно-межличностные отношения, отвечающие постулатам христианской морали?
Потому что идеалы коммунизма полностью соответствуют идеалам христианства как духовно-нравственного учения, и именно по этой причине даже едва только обозначившееся продвижение СССР к реальному социализму быстро сформировало производственно-межличностные отношения, близких по сути к идеалам христианства.
Общественно-экономический строй в СССР был сначала тоталитарной, а затем авторитарной пародией на социализм.
Хорошего в стране было ровно столько, насколько эта пародия приближались к оригиналу - то есть к нормам коммунистического общежития, к жизни, построенной на Божьих законах и уставах.
И едва только в Советском Союзе в 1980-х годах наметилось продвижение к реальному социализму - через введение элементов хозяйственной самостоятельности предприятий, создание Советов трудовых коллективов, развитие бригадных форм организации труда, как весьма многочисленные отряды рабочего класса совершили мощный рывок, настоящий прорыв в направлении к коммунизму.
Не всем удавалось взять эту высоту.
Потому что это не так просто, как кажется на первый взгляд.
В бригаде В. Баранова одно время работал сварщик пятого разряда. Быстро выяснилось, что на пятый он не тянет. Но парень попался с ленцой и с хитрецой. Пользуясь тем, что бригада работала в две смены и сварщиком в ней несколько, пытался  свалить свою вину на других. Ему доказывали, что брак допущен именно им, заставляли переделывать. Несколько раз бригада ставила его «на ковер». Не помогло. Пришлось с ним расстаться.
Из бригады Александра Кузнецова с Калужского машиностроительного завода уволились двое рабочих. Набрали новых. Для них система оплаты труда поровну оказалась в диковинку, они в нее «не вписались». И бригада вернулась к оплате труда по КТУ.
В бригаде Юрия Камышева с того же завода система оплаты труда поровну сломалась по другой причине. Это бригада станочников. У них такую систему ввести труднее, чем у сборщиков. Станочники работают, бывает, каждый на «своем» станке, да еще в разных концах цеха. Продукцию порой делают совершенно разную. Разница в квалификации здесь особенно заметна: один «сотки ловит», другой гайки нарезает. Какая уж тут оплата поровну. С другой стороны – не век же кто-то должен гайки нарезать?
В общем, попробовали в этой бригаде ввести такую систему.
Юрий Катышев:
«Все работы поделили по операциям. Намного реже стали переналаживать оборудование. Уменьшились горы заготовок у станков – скорость выполнения работ возросла в среднем в два-три раза. Дисциплина укрепилась, ведь все были как в одной упряжке: сбавил темп, значит, другие за тебя везут, а кому это понравится… Тут уж буквально – «один за всех, и все за одного».
Сначала все шло отлично, и лучшим доказательство была резко возросшая производительность труда всех без исключения в бригаде.
А через полгода один из тех, кто ранее выполнял в основном «выгодные» работы, заявил, что больше свою зарплату в «общий котел» отдавать не будет.
Рабочий этот был действительно высокой квалификации, но не настолько, чтобы претендовать на исключительность. Еще трое в бригаде ему ни в чем не уступали – и ведь «не возникали». И другие, поставь их на его место, вышли бы на тот же уровень.
Вся бригада доказывала ему, что он неправ. Дважды совет бригады разговаривал с ним в кабинете начальника цеха. Наконец, «яблоко раздора» поколебало остальных: начались подсчеты, возродились былые опасения остаться «в проигрыше».
И система развалилась.
Виновник конфликта потом заболел и перешел на другую  работу. На его место встал один из тех, кто был в группе менее квалифицированных рабочих, и в считанные недели стал уверенно справляться с новой для себя работой.
Комментарии излишни.
Кроме нравственной «планки», одолеть которую не так просто, были и другие ограничители.
Это, например, профессия инструментальщиков, где разница в квалификации новичков и профессионалов огромна, и путь от низшего  разряда к высшему занимает много лет. В таких бригадах эта система не применялась.
На конвейере КЗАМЭ были участки, где подмены рабочих на различных операциях практически не нужны. Например, четыре специфические операции выполняют четыре специализированные группы работниц – членов одной бригады, и делить между этими группами заработок поровну оснований нет.
Но внутри групп все-таки делили поровну!
Бригады с распределением зарплаты поровну к середине 1980-х годов,  когда я их изучал, были уже не тенденцией, не экспериментом, а широким и устойчивым социально-экономическим явлением.
В Калуге на КЗАМЭ их было уже 40, на машзаводе - 16, на турбинном заводе - несколько десятков.
Аналогичная картина наблюдалась на всех без исключения (!) промышленных предприятиях города.
Пользуясь тем, что на Калужский турбинный завод, где была создана бригадная форма организации труда, приезжали за опытом делегации со всей страны, я расспрашивал гостей о бригадах такого типа.
Выяснилось, что они появились в СССР повсеместно.
Например, начальник бюро бригадных форм организации труда тюменского завода «Электрон» Г. Филин сообщил мне, что у них такие бригады на основном производстве составляли уже половину от общего числа.
Таким образом, коммунистические бригады в масштабах всей включали в себя уже как минимум несколько сотен тысяч человек, вполне возможно, что и несколько миллионов.
Повсеместно эти бригады по всем показателям -  производительности труда и качеству продукции, скорости и качеству обучения учеников, экономии материалов и средств, уровню заработной платы  -  значительно превосходили другие, построенные на обычных принципах.
И потому уже в тот период на уровне среднего управленческого звена - мастеров, начальников цехов, явление было замечено и оценено.
На некоторых предприятиях руководители цехов уже стремились выстраивать технологические цепочки так, чтобы создать наилучшие предпосылки для перехода бригад на систему оплаты труда поровну.
В специальной литературе стали появляться статьи, где этот опыт расценивался как мощный резерв повышения эффективности производства.
С появлением таких бригад Советский Союз стал безусловным лидером в организации бригадных форм труда, в применении нравственных факторов для повышения эффективности производства, в чем прежде столь же безусловно лидировала Япония.
В СССР в бригадах, о которых идет речь, люди переходили на отношения, построенные на Божьих заповедях, каждая такая бригада по своему устроению и распределению заработанных денег была подобна первоначальной Церкви - и экономический эффект был несомненный.
Любовь и братство оказались самым мощным рычагом повышения эффективности производства.
И этот пример с полной очевидностью показывает: самые мощные ресурсы и резервы повышения производительности труда, эффективности общественного производства скрываются в Божьих заповедях, в правилах, по которым жила первоначальная Церковь.
Об этом хорошо сказал в свое время  Иоанн Златоуст:
«У первых христиан… от великого усердия дающих никто не был в бедности.
Не часть одну они давали, а другую оставляли у себя; но, отдавая все, не считали что-либо за свое.
Они изгнали из среды себя неравенство…
Приносили все к ногам Апостолов и предоставляли им быть распорядителями, так что издержки  делались уже из общего имения, а не как из своего…
Если бы так было и теперь…
Пусть все продадут все, что имеют, и принесут на средину…
Сколько, думаете, было бы собрано золота? И сказать нельзя…
А при общем содержании и за общим столом, конечно, не потребовалось бы больше издержек…
Что же, скажут, мы будем делать, когда истратим свои средства?
Ужели ты думаешь, что можно когда-нибудь дойти до этого состояния? Не в тысячи ли раз больше была бы благодать Божия? Не сделали бы мы землю небом?
Если между малым числом первохристиан это совершалось с такою славою, и никто из них не жаловался на бедность, то не тем ли более в нынешнем нашем множестве?
Разделение всегда производит убыток, а единомыслие и согласие - прибыль.
Так живут в монастырях, как жили некогда все верные. И умер ли кто от голода?
А теперь люди боятся этого больше, чем броситься  в море.
Но если бы мы сделали опыт, отважились бы на это дело, какая была бы благодать!»
Русский прорыв.
Надо ясно понимать, что появление коммунистических бригад в СССР как массового движения означало, что  впервые после первоначальной Церкви коммунистические нормы человеческого общежития вновь проявились как массовый социальный феномен.
Это был настоящий прорыв.
Эта победа была одержана русским народом, в лице как минимум сотен тысяч русских рабочих, на фронте, где, после первоначальной Церкви, еще никто не побеждал врага – незыблемую власть Мамоны - так уверенно, так мощно и так масштабно.
На духовном фронте это была победа не менее значимая, чем, например, во время Великой Отечественной войны битва под Москвой, или Сталинградская, или Курская.
Победа не менее блистательная, чем в освоении космоса стал полет Юрия Гагарина.
Этот духовный прорыв убедительно, просто блестяще доказал полную справедливость убеждения Ф. Достоевского, что русский человек «по природе» своей – христианин, что в русском народе, в русском человеке христианство живет как «природное», изначально присущее.
«…В народе, целое почти идеально хорошо (конечно, в нравственном смысле), хотя несомненно, довольно есть и зверских единиц... зато, повторяю, целое всего народа... и все то, что хранит в себе народ как святыню, как всех связующее, так прекрасно, как ни у кого.
…Хоть народ наш и не знает молитв, но суть Христианства, но дух и правда его сохранились и укрепились в нем так, как, может быть, ни в одном из народов…, несмотря даже на пороки его».
Ведь бригады эти появились в атеистическом СССР.
Вера была под запретом. Рабочие из этих бригад в своем безусловном большинстве не были верующими.
Не молились Богу. Не благодарили Его за благодать.
Не произносили по двадцать раз, как во время церковного служения, слово “любовь”.
Не вели богословские диспуты.
Никто не просвещал этих рабочих насчет христианских принципов, проявленных в первоначальной Церкви.
И тем не менее они в атеистическом Советском Союзе сделали то, что и сегодня составляет камень преткновения для многих и многих христиан.
Жаль, что явление это было замечено и оценено в основном только на уровне не выше начальников цехов.
Директора заводов нередко были или «не в курсе», или вообще скрывали, на всякий случай, что у них на предприятиях есть бригады, в которых заработок делится поровну.
Что уж говорить про более высокое «номенклатуроное» начальство…
В мае 1984 г. я опубликовал в калужской областной «молодежке» статью о таких бригадах, как о явлении, в котором явственно проявились признаки коммунистической организации труда.
Не могу сказать, что ожидал какой-то бурной, заинтересованной реакции со стороны партийных органов, но полагал, что хоть как-то отреагировать идеологический отдел обкома партии мог бы.
Ведь речь шла о явлении, которое можно было бы использовать не только для ускоренного и более качественного экономического развития.
Коммунистические бригады представляли собой мощнейший идеологический аргумент: реальный, убедительный, неотразимый.
Но ответом обкома КПСС было недоуменно-гробовое молчание.
Затем мою статью о коммунистических бригадах в августе  1985 напечатал молодежный журнал «Смена». Причем все, что касалось «ростков коммунизма», редактор отдела, через который шел материал, из него выкинул. Сказал, что если эти выводы оставить, его выгонят с работы.
Объяснялось это вроде бы странное поведение обкома партии и редактора отдела ведущего комсомольского журнала просто: в то время в идею социализма и в самой номенклатуре, и среди «партийно-комсомольских» журналистов уже мало кто верил.
Что уж говорить об идее коммунизма? Эта идея воспринималась уже как ненаучная фантастика.
Замечу, что сами рабочие в таких бригадах прекрасно понимали и суть, и цену тех отношений, которые устанавливали между собой, понимали, что речь идет о ставших реальностью коммунистических принципах.
К середине 80-х годов в Советском Союзе был накоплен колоссальный и уникальный положительный потенциал в части планирования и организации производства.
Бригады, о которых шла речь выше - были лишь частью этого потенциала, хотя и одной из важнейших.
Все, что нужно было сделать руководству страны, это грамотно соединить накопленный в советской экономике опыт с опытом реализации американской программы ESOP (перевод предприятий в собственность коллективов), которая к тому время успешно осуществлялась  уже 10 лет. Тогда сейчас СССР был бы, вне всякого сомнения, самой мощной страной в мире с самым высоким уровнем жизни.
 
Источник:http://ir.spb.ru/krasnoe-dvizhenie/entsciklopediya-kommunizma/praktika-kommunizma-brigady-kommunisticheskogo-truda-v-sssr.html
 
 
 
2.
Условия эффективности коллективных форм организации труда
 
Коллективные формы организации труда обладают потенциальной эффективностью, но это не означает, что любой переход от индивидуальной организации труда к коллективной непременно гарантирует эффект. Непонимание этого привело к тому, что во времена всеобщей бригадизации в 11 и 12 пятилетках при выполнении централизованных заданий по развитию на предприятиях коллективных форм организации труда экономическая эффективность производства не достигла планируемых величин.
На практике в тот период произошло следующее. Те предприятия, которые с пониманием, не формально отнеслись к развитию бригадной организации труда, которые детально изучили лучший опыт в этой области и прежде всего опыт ВАЗа и Калужского турбинного завода, получили реально экономический и социальный эффект. Предприятия, формально выполнившие задания по переходу на преимущественно бригадную организацию труда, эффект не нарастили, а на некоторых из них после бригадизации положение даже ухудшилось.
Условия эффективности коллективных форм организации и стимулирования труда:
Во-первых, введению всякого организационного новшества на предприятии должно предшествовать экономическое и социальное обоснование его необходимости. Следует хорошо разобраться в особенностях тех или иных форм организации труда, просчитать варианты возможных решений, ожидаемых затрат и эффекта от использования новшества.
Если дело совершенно новое и отсутствует опыт его использования, следует предварительно провести экспериментальную проверку новой идеи в одном из подразделений, проанализировать результаты и лишь только затем, если подтвердится экономическая и социальная целесообразность этой идеи, приниматься за ее широкую реализацию.
Во-вторых, после обоснования целесообразности и эффективности введения организационного новшества необходимо его проектирование – разработка организационного проекта, в котором должны быть проработаны все вопросы, связанные с использованием новых форм организации труда.
Как видно из опыта ВАЗа и КТЗ, введение новых форм организации труда потребовало серьезных преобразований в организации производства и управлении, изменениям подверглись системы планирования учета, оплаты и материального стимулирования труда, подготовка персонала и другие вопросы. Поэтому организационное проектирование требует комплексного разностороннего подхода.
В этой работе на крупном предприятии требуется участие специалистов разного профиля: экономистов, технологов, конструкторов, механиков, социологов и другим профессиям. На небольших предприятиях работу по проектированию организации труда лучше заказывать специализированным фирмам, имеющим опыт проведения таких работ и соответствующих специалистов.
В-третьих, в работе по совершенствованию организации труда следует широко опираться на участие персонала предприятия проводя среди него конкурсы по решению различных организационно-технических вопросов, всячески материально и морально стимулируя развитие творческой инициативы работников.
Для того чтобы понять возможности коллективных форм организации труда и механизм их воздействия на эффективность производства, необходимо хотя бы кратко раскрыть опыт ВАЗа и КТЗ.
 
 Опыт развития бригадной формы организации труда в 70-80-х годах на Волжском автомобильном заводе
 
На Волжском автомобильном заводе в городе Тольятти в конце 60-х начале 70-х годов было начато производство легковых автомобилей «Жигули» по технологии и моделям итальянской фирмы «Фиат». Завод впечатлял своим оборудованием, организацией производства, санитарно-гигиеническими условиями труда. На завод в качестве рабочих пришло много молодежи. Однако через некоторое время обнаружились серьезные негативные стороны массового конвейерного производства – высокая монотонность труда, низкая его содержательность. Заработки рабочих не отличались большой величиной, возникли проблемы материального стимулирования труда. В силу этих и других причин стало расти текучесть персонала, при сложившихся условиях труда молодых рабочих трудно было удержать на предприятии.
Для разрешения накапливающихся проблем был придуман, а за тем и реализован комплексный план реорганизации производства и труда, центральное место в котором заняла бригадная организация труда.
С целью повышения содержательности труда и преодоления его монотонности все работы на главном сборочном конвейере были разделены на части, каждую из которых должна была выполнять комплексная бригада. Работников бригад обучили работать на каждом рабочем месте, закрепленном за бригадой. Затем бригадам было предложено самостоятельно решить, как часто и в какой последовательности рабочие будут меняться рабочими местами. Были созданы комплексные бригады с полной взаимозаменяемостью, а рабочие приобрели широкий производственный профиль.
Планирование работы бригад стало осуществляться по единому наряду, заработок теперь зависел от того, каков результат труда будет у всей бригады в целом. До введения новшеств, когда каждый рабочий выполнял работу только на одном рабочем месте, на каждой операции были работники, которые в совершенстве овладели приемами и методами труда и имели свои производственные «секреты». Когда же стали работать по единому наряду с оплатой за общий конечный результат и к тому же меняться рабочими местами, опыт лучших рабочих на всех операциях стал достоянием всей бригады, и общий уровень выполнения работ возрос.
Были внесены изменения и в организацию оплаты труда. На ВАЗе отказались от сдельной формы оплаты труда, как не способствующей обеспечению высокого качества работ. Была введена повременная форма оплаты на основе нормированных заданий. Все работы строго нормировались, на базе технически обоснованных норм труда бригаде устанавливался плановый объем работ.
При выполнении бригадой запланированного объема работ на 80% ей полностью начислялся повременной тарифный заработок. При выполнении плана от 81 до 100% шла прогрессивная надбавка к тарифу. Бригада, выполнившая план работы на 100%, получала 130% тарифной заработной платы. Но если бригада выполняла план свыше 100%, за перевыполнение не платили ничего! План по каждому подразделению был строго обоснован, его не нужно было перевыполнять, так как на финише при сборке могли оказаться лишние или недостающие детали и узлы автомобиля. Если же силы бригады были таковы, что она могла перевыполнять плановое задание, то тогда в бригаде оставляли столько человек, сколько было необходимо для 100% выполнения работ, а сэкономленную заработную плату высвобожденных работников оставляли в бригаде. В дополнение к тарифной заработной плате действовала система премирования а также устанавливались доплаты и надбавки.
Такие решения позволили на главном конвейере «убить трех зайцев» - решить экономические, психофизиологические и социальные вопросы труда.
Были проведены серьезные изменения в организации вспомогательных работ которые централизовали и создали мощное производство, цехи и службы, занятые работами по ремонтному, транспортному и другим видам обслуживания. После этого на заводе отказались от названия производств «основные и вспомогательные», чтобы не подчеркивать этим некоторую второстепенность последних.
Централизация обслуживающих работ дала возможность создать в этих производствах специализированные подразделения по выполнению отдельных видов работ по обслуживанию.
Как следует из опыта ВАЗа, работа по развитию бригадной организации труда охватила почти все сферы деятельности на предприятии. Это была серьезная перестройка всего производства, которое основывалось на творческом подходе к решению задач, в широком их обсуждении предварительных расчетах и проектировании преобразований. Проведенные мероприятия дали существенный экономический эффект.
 
 Опыт развития бригадной формы организации труда в 70-80-х годах на Калужском турбинном заводе.
 
На Калужском турбинном заводе в конце 60-х годов сложилась иная, чем на ВАЗе, обстановка. Завод созданный сразу после войны, выпускал маленькие турбинки для сахарной и лесотехнической промышленностей. Через полтора десятка лет оказалось, что такая продукция уже не нужна. Встал вопрос о выпуске двигателей – мощных турбин для морских судов. Но к большой энергетике завод не был готов. Начались провалы с выполнением плана, стала падать производственная дисциплина. Коллектив, по словам тогдашнего директора завода Л. В. Прусса, начал разлагаться. Вот тогда-то и встал вопрос, что делать дальше, как сплотить работников и вдохнуть жизнь в новое производство?
В основу преобразований была взята идея организации сквозных, подрядных, самоуправляемых бригад. Следует отметить, что в отличии от ВАЗа с его конвейерным массовым производством, на КТЗ было производство мелкосерийное и индивидуальное, при котором процветала «рабочая аристократия» - рабочие высокой квалификации, чувствовавшие себя незаменимыми и зачастую не признававшие никакой дисциплины и общественной морали.
Чтобы покончить с таким положением, в создаваемых новых бригадах полностью отказались от индивидуальной сдельной оплаты труда. Бригадам начали устанавливать план по единому наряду и оплачивать только за сданную комплектную продукцию на основе так называемых бригадо-комплектов. Бригадо-комплект – это некоторая планово-учетная единица работ, которая включала в себя набор определенных деталей с точно установленном их количеством. Каждый бригадо-комплект имел шифр – свои «Фамилию, имя, отчество», включавший номер планово-учетной единицы, номер цеха, шифр бригады.
Такая система планирования и учета выполненных работ, во-первых, упрощала саму процедуру разработки плана, сокращала объем планово-учетной документации; во-вторых, исключала деление продукции на «выгодную» и «невыгодную»: оплата проводилась только за полностью выполненный бригадо-комплект, если хотя бы одна деталь из бригадо-комплекта не была изготовлена, работа за весь бригадо-комплект не оплачивалась.
В бригадах избирались органы рабочего самоуправления – советы бригад, которые были наделены реальными полномочиями по решению производственных вопросов. Бригады образовывали совет бригадиров цеха, а председатели советов бригадиров цехов входили в совет бригадиров предприятия, решения которого после его утверждения директором завода принимали форму приказа, обязательного для исполнения всеми работниками в том числе и руководителями.
Заработная плата начислялась на бригаду в целом, исходя из расценок на бригадо-комплекты. Премии начислялись за выполнение месячных планов и за без дефектный труд. Распределение коллективного заработка осуществлялось на основании квалификационных разрядов рабочих, тарифных ставок и коэффициентов трудового участия, которые распространялись на приработок и премию. КТУ выставлял бригадир, но утверждал их совет бригады по итогам работы за месяц установленный каждому члену бригады КТУ не мог изменить ни один руководитель, так как этой компетенцией наделялась только бригада. Бухгалтерия начала принимать к оплате табель только с протоколом совета бригады, в котором каждому рабочему проставлялся КТУ.
Принятые меры привели к тому, что через сравнительно непродолжительное время завод даже в условиях перехода на более сложную современную продукцию ни разу не сорвал поставок. Число заявлений об уходе по собственному желанию сократилось в четыре раза, производительность труда стало расти ежегодно на 12-13%.
К 1980 году в производственном объединении КТЗ все новшества были обобщены и введены в стандарт предприятия, который назвали: «комплексная система управления предприятием на основе бригадной организации с оплатой за конечные результаты труда». Это был образец проработки и оформления организационных решений!
В этом стандарте указывалось что комплексная система состоит из следующих частей:
1) система определений статуса первичного трудового коллектива, понятий и принципов ответственности за конечные результаты труда;
2) системы управления первичными трудовыми коллективами, бригадной организации труда и участия трудящихся в управлении производством;
3) системы технической планово-учетной документации и планово-четных единиц;
4) системы внутризаводского и внутрицехового планирования;
5) системы оплаты труда и материального стимулирования конечных результатов работы;
6) системы технической подготовки производства;
7) системы управления техническим прогрессом и бригадами творческого сотрудничества;
8) системы организации соцсоревнования;
9) системы подготовки и обучения кадров, учета и управления социально-психологическими факторами бригадной организации труда.
В стандарте нашли отражение:
1) принципы бригадной организации труда;
2) положение о бригаде, о бригадире, о совете бригады, о советах бригадиров цеха и объединения, о собрании и слете бригадиров, о бюро по бригадным формам организации труда, о внутризаводском и внутрицеховом планировании основных показателей и другие;
3) формы организационно-экономической документации: трудового паспорта бригады, структурной схемы бригадной организации труда в цехе, бригадных стендов, планово-учетных форм документации для бригад;
4) другие документы.
 
 Заключение
 
Прогрессивные формы организации труда развивались и в других отраслях экономики. Зачинателем бригадного подряда в сельском хозяйстве был кубанский механизатор В.Я. Первицкий, в промышленном строительстве бригадир строителей в Заполярье В. П. Сериков и другие. Их опыт также был яркой страницей творческого подхода к организации труда.
Однако принудительное тиражирование опыта развития бригадных форм организации труда к эффекту не приводило.
В настоящее время совершенно очевидно, что как не существует универсального лекарства для лечения всех болезней, так и не может быть универсального способа обеспечения эффективности производства. Существуют хорошие, сильные приемы для достижения этого, но, формальное их использование вряд ли приведет к успеху.
Источник:http://otherreferats.allbest.ru/management/00099823_0.html
 
 
 
3.
Подряд рождает что-то необыкновенное
 
Когда заканчивался первый этап строительства теплоцентрали, один специалист сказал:
— Чувствую, что подряд рождает что-то необыкновенное. А что? В этом предстоит еще разбираться.
Это правда. Производственные достижения подрядной бригады легко выразить цифрами. Но «цифры» мы давали и до подряда. Главное — в другом.
Чётко определились три принципа организации труда и внутренней жизни в подрядном коллективе: самоорганизация, самоуправление и социалистическая предприимчивость.
О самоорганизации. У нас в бригаде было несколько звеньев. Каждому звеньевому выдавалось задание на полгода, а то и на год. Руководитель обязан знать перспективу на долгое время. Когда звену известно, что оно должно сделать, то есть и время подумать, как это делать. Дальше звеньевые сами планировали свою работу. Меня интересовала конечная цель — сдача объекта, а расстановка людей — это звеньевым виднее.
В бригадах часто существуют микрогруппы, объединяемые профессиями (плотники, каменщики и т. д.), а в них свои неформальные лидеры. Как поступать в таких случаях бригадиру?
Не нужно бояться «покушений» на свой авторитет, видеть в этих лидерах соперников. Они могут и должны стать союзниками бригадира. Я, например, именно таких рабочих назначал звеньевыми. Пусть доказывают право на лидерство в серьезном деле…
Когда звеньевым выделены постоянные участки, долгосрочные планы работы, у них есть все условия для широкого маневра.
Я старался никогда не ставить рабочего перед необходимостью начинать дело, к которому он внутренне не подготовился. За неделю, за две, иногда за месяц предупреждал о новой работе: «Ты, Виктор, сейчас занимайся тем, что делаешь. Но помни: панели для пожарных резервуаров уже привезли. Ставить их на место будешь ты. Так что присматривайся, стропить их не просто».
Для Виктора Русакова, к которому я тогда обратился, спокойная жизнь сразу кончилась. Что бы руки ни делали, а мысли о панелях. Монтажные петли панелей — на боковой поверхности, и все четыре — с одной стороны. Как зацепиться? И придумал. Когда подошла пора монтировать пожарные резервуары, извлек из кладовки два собственноручно изготовленных приспособления, похожих на огромные щипцы, — вилочные захваты. С их помощью звено быстро выполнило задание.
У нас в бригаде была специализация по звеньям: сварщики, каменщики, плотники и т. д. Но мы всегда могли подменить товарища, помочь друг другу — у каждого рабочего было по три-четыре профессии.
Выше, чем мастерство, ценились в человеке настойчивость и трудолюбие, его умение подчинить себя общим интересам. Не всегда хотелось сварщику оставить держак или каменщику — мастерок и идти срочно пробивать дыры или помогать копать траншею под кабель. Но шли, понимали: надо.
К нам в бригаду тянулась молодежь. Что прежде всего привлекало молодых парней? Возможность получить три, а то и четыре профессии. Видимо, в самой природе человека заложена эта прекрасная потребность — больше знать, больше уметь.
Но понял я это не сразу.
Пришли к нам после армии два парня. А в бригаде в те дни сложилась напряженная обстановка: перед самой сдачей объекта, как это иногда бывает, поступила новая документация, возникла необходимость пробить в готовых стенах множество дыр. Поставил я новичков на эту операцию, да и забыл о них. Парни были пытливые, надеялись найти у нас интересную работу, а получилось наоборот! День пробивали, два, неделю. А потом взяли да и ушли. Как ни уговаривал, они и слушать не захотели. Долго потом я жалел об этом. Всё думал: какую же непривлекательную сторону нашей строительной профессии мы показали этим ребятам! Позднее, когда у меня накопился достаточный опыт работы с молодежью, я старался подобрать новичкам дело поинтереснее, побыстрее обучить их строительным специальностям.
Привлекала к нам молодых и та самостоятельность, с которой наши рабочие решали вопросы организации труда и распределения зарплаты.
Бывало и так, что кто-нибудь из рабочих не попадал ни в одно из звеньев. Работал самостоятельно — знал «свой маневр». Был в бригаде переносной компрессор, о котором говорили: «Мал золотник, да дорог». Силенок у него хватало на один отбойный молоток, работал с ним один человек — Юрий Белкин. Окалывал бетонные изделия, — чтобы обнажить для сварщиков закладные детали, рыхлил мерзлый грунт, а в основном пробивал отверстия в перекрытиях, стенах, перегородках.
Я подводил Белкина к бригадирам субподрядчиков, знакомил и говорил: «Вот наши смежники. Договаривайся сам, где какие отверстия пробивать, и уходи вперед».
Белкин два месяца ко мне даже не обращался, все дела с бригадирами субподрядчиков вел самостоятельно. Ходил по объекту, рисовал крестики, нолики на перекрытиях и в стенах, просил кого-нибудь из ребят перетащить компрессор на новое место и начинал «бить длинными очередями». И нам хорошо — отверстия были всегда точно по размерам, и смежникам — все для них готово, ждать не надо.
Умение каждого звена, каждого рабочего самостоятельно организовать свой труд не раз выручало нас в трудные времена и всегда приводило к успеху.
Второй важнейший принцип бригадного подряда — самоуправление.
Когда мы заключили первый в стране подрядный договор на строительство крупной теплоцентрали, поняли, что традиционные методы управления бригадой теперь не годятся.
На верную мысль меня натолкнул А. С. Макаренко. Помните, как умело распределял Антон Семенович обязанности: жизнь воспитанников идет по нужному руслу, а сам он вроде бы и ни при чем — все самые острые проблемы решает совет командиров.
Первое, что мы решили на бригадном собрании и твердо этого придерживались: ни бригадир, ни его заместитель в состав совета не входят. Мы не ошиблись. Это было верное решение.
Раньше, когда я возглавлял совет бригады, мне никто никогда не делал замечаний. Я был «безгрешный». Все изменилось, едва я вышел из совета. Оказалось, недостатков и промахов у меня хватает — и в работе, и в отношении к людям. Обо всем мне стали говорить прямо в глаза. Когда пытался брать под защиту неправого, совет отстранял меня от обсуждения: «Ты отойди, мы сами разберемся». Критика мне не всегда нравилась, но в конечном счете всем шла на пользу — и бригаде, и бригадиру. Отношения стали более прямыми и честными.
Каждые полгода совет переизбирался полностью вместе с председателем, чтобы никто не зазнался, не утратил чувства справедливости. Причем ни одному из рабочих ни разу не было сказано: «Ты недостоин быть в совете». Говорили: «Тебе еще рано». И человек работал так, что обязательно через какое-то время заслуживал доверие товарищей. Самой высокой честью в бригаде считалось быть избранным в совет. Через эту школу управления прошли у нас практически все.
Почему мы переизбирали совет каждые полгода? У нас этот срок был связан с завершением очередного этапа строительств, когда совет выставлял оценку каждому рабочему, а коллектив, в свою очередь, совету: как он работал это время, в чем проявил себя, чем помог стройке и людям.
И вот что примечательно: все эти годы совет бригады доверяли возглавлять коммунистам. Перед моим уходом в бригаде было 18 членов партии, и все они были приняты в члены КПСС в период работы на подряде. А начиналась наша бригадная парторганизация с трех человек. Мы дорожили доверием товарищей.
Совет занимался организацией труда, использованием механизмов, снабжением. Заслушивал отчеты бригадира. Если требовалось, приглашал на свои заседания представителей управления, треста, главка, а то райкома и горкома партии, в зависимости от повестки дня. Все приглашенные, как правило, находили время приехать в бригаду и получали здесь самую объективную информацию. Разговор шёлвсегда по существу, Самойсложной задачей совета было распределение премий по коэффициенту трудового участия.
— Вначале сомневались, что сумеем определить все виды премий по справедливости, — вспоминал позднее Владимир Толстов. — Но опасения эти были напрасны. Иной раз страсти на совете кипели в течение двух-трех вечеров. Заседали с пяти до восьми; прежде чем решить — семь раз отмеривали. В результате премия стала работать на подряд.
Совет бригады при распределении премий учитывал не только произведенные каждым кубы и метры, но и другие факторы. Мог рабочий сделать больше, а не сделал. Сторонится трудной и «неинтересной» работы. Не хочет учить молодежь. Или наоборот: помогает товарищам, проявляет инициативу.
Да, немало значит справедливая оценка труда товарищами. Когда мы подводили итоги работы за каждый этап, я всегда замечал волнение у людей. И не оттого, я думаю, что человек мог потерять, допустим, даже двести — триста рублей. Дело в другом. Снижение коэффициента трудового участия означало, что труд человека бригадой оценен низко.
И это — главное, что волновало. Иные, помню, помню, ходили за мной, о чем-то просили, что-то объясняли, но я всегда отвечал: «Дорогой, не я же делю эти деньги, я сам волнуюсь, когда заседает совет и выставляет коэффициенты».
КТУ нужен: одинаковых людей нет.
Расскажу об одном эпизоде из моей жизни. Было это в 1955 году. Как-то работали мы вчетвером — ребята все как на подбор — сильные, ловкие, молодые. Работа шла хорошо, с настроением. Но вдруг один из нашей четверки, пожалуй, самый здоровый из всех, начал явно лениться. Глядя на него, начали сдавать и мы — подравниваться под его уровень. Но вовремя спохватились. Как же так? Трое пошли на поводу у одного. Этого нельзя было допустить. Ведь у каждого из нас была семья, дети и, как у большинства людей в эти трудные послевоенные годы, вечные финансовые затруднения. Жили-то в основном на одну мужскую зарплату.
По нашей «просьбе» тот парень ушел в другую бригаду. А мы благополучно довели дело до конца. Фамилию его, да и личность, я не запомнил. Память избирательна — есть люди, которые проходят в нашей жизни, как тени, не оставив после себя ни следа. Нас было тогда всего-то четверо друзей, и то мы оказались в работе разные. А в большой бригаде, где 50–60 человек, тем более не могут быть все равны. Тут, я считаю, КТУ просто необходим.
Сегодня очень интересно перечитывать протоколы тех первых заседаний совета бригады. Коэффициент трудового участия составлял от 0,5 до 1,5. Но, бывало, одному устанавливали 0,99, а другому — 1,01. Хоть на одну сотую, но чтоб разница была! Заседания проходили бурно, трудовой вклад каждого оценивали скрупулезно и объективно. В эти протоколы старший прораб и бригадир имели право вносить свои изменения. Но все было настолько хорошо учтено, что мы только утверждали их, лишь иногда делая мелкие замечания. А потом собиралась бригада. И здесь о каждом человеке в отдельности говорили, за что его поощряют, за что лишают премии. Было тут собрано о нем все за те полгода, что «правил» очередной состав совета. Обсуждение начиналось с бригадира. В течение последующих трех дней каждому разрешалось обжаловать решение. Но не было ни одного случая за все годы, чтобы кто-то подал апелляцию.
Это говорит об авторитете совета и справедливости его решений.
Частая сменяемость совета оправдала себя: человек становился строже к себе и внимательнее к другим.
Больше всего боялись обидеть человека незаслуженно, хотя и поблажки никому не давали, в том числе и бригадиру.
Как-то после моей поездки в Москву на конференцию по бригадному подряду я заработал низкий коэффициент трудового участия: в мое отсутствие у бригады возникли трудности, мы едва не провалили очередной этап. Так что оценку совет дал мне совершенно справедливую.
Как коллективный нормировщик и коллективный педагог, совет большой подрядной бригады вне конкуренции.
О совете бригады можно рассказывать много интересного, поучительного и даже забавного. Последним при мне председателем совета бригады был у нас Н., который слыл когда-то безнадежным пропойцей. Долго он числился среди безнадёжных. Три года не получал ни копейки премии. Из-за него бригада лишилась призовых мест в соревновании. Но все же мы не решались его выгнать: держали ради семьи. Жена часто приходила, просила помочь ему.
Наконец Н. уехал лечиться и через полгода вернулся совсем другим человеком. Прошел еще год, для испытания срок немалый. Ни одного замечания. Я сам предложил его в председатели совета.
Пример Н. очень сильно подействовал на другого человека, Мишу К. который, о чем я уже упоминал, был списан на берег за пьянство. Как только у него начинался запой, жена прибегала к нам: «Ребята, спасайте!» Мы брали самосвал и ехали к ним приводить его в чувство.
Так продолжалось долго, пока не вернулся просветленный Н. Миша всё что-то толкался возле него, все что-то спрашивал. Потом и сам исчез. Выяснилось — тоже поехал лечиться.
Мы и не надеялись на чудо, но чудо произошло.
Бывший моряк бросил пить. Видимо, решения совета бригады били не столько по карману, сколько по самолюбию. В те дни, когда объявляли премии, он не пил, сидел мрачный. Жить-то хочется человеком.
Прошел год, как вернулся Миша. И вот однажды к нам приходит его жена. Не узнать женщину — как будто к ней вернулась молодость. Изменилась, похорошела. Принесла в, бригаду кусок сала: «Это вам, ребята». Мы поблагодарили ее, но сало вернули: «Отнеси ребятишкам!» Мы были рады за Мишу не меньше ее.
Все годы в нашей бытовке висел лозунг: «Главное — сделать хорошего человека, а из хорошего человека мы сделаем хорошего специалиста».
У нас ударник был действительно ударник: ему почет и уважение; ему и оплата по труду. Мы понимали слова В. И. Ленина: «Ударность есть предпочтение, а предпочтение без потребления ничто. Если меня так будут предпочитать, что я буду получать восьмушку хлеба, то благодарю покорно за такое предпочтение. Предпочтение в ударности есть предпочтение и в потреблении».
Денежное вознаграждение в подрядной бригаде — самая конкретная оценка вклада каждого в общее дело, один из действенных инструментов воспитания.
Но чтобы создать в коллективе атмосферу настоящего энтузиазма, трудового праздника, высокий эмоциональный настрой, этого мало. Надо уметь обращаться к лучшим чувствам людей — чувству долга, патриотизма, чувству товарищеской солидарности, здорового соперничества и здорового честолюбия. Надо уметь планировать «завтрашние радости», говорил Макаренко. Самое сильное моральное воздействие на рабочего человека, на его отношение к труду оказывает личная причастность к большому и нужному делу — общественно значимая цель! Это важно.
Есть притча о каменотесах, один из которых всю жизнь думал, что просто обрабатывает камень, а другой понял, что, обрабатывая камень, он строит дворцы… Надо уметь убедить человека, что он строит дворцы, дать ему ясное понимание целей его труда, наполнить рабочие будни высоким содержанием.
Третий принцип — социалистическая предприимчивость.
Еще в пятидесятые — шестидесятые годы, задолго до подряда, мы не довольствовались «принципом ожидания»: жди, когда подвезут, организуют, обеспечат, за срыв отвечает начальство. Мы отвечали за свое рабочее слово. «Бригада взялась» — это была наша рабочая гарантия.
На Ала-речке мы строили ряжевый перепад — водосброс. Края его забирались клетками из бруса — ряжами (отсюда и название — ряжевый перепад) и засыпались камнями, чтобы грунт не размыло водой. Брус скреплялся нагелями — коваными гвоздями длиной 30–40 сантиметров. Их готовил для нас кузнец в Заполярном.
И вот однажды — дело было в субботу — кончились нагели. Завтра в городе — выходной, ждать до вторника.
Послал я Алешу Антоненко, предупредил его: «Если вернешься ни с чем, бригада будет стоять! Приедешь и увидишь, что нет кузнеца, ступай к нему домой! Не найдешь — поднимай начальство, но нагели привези!»
Возвращается утром страшно усталый. Тут же рухнул на кровать. Проснувшись, рассказывает:
— Приехал, кузнеца нет. Я — домой, и дома его нет. Черт возьми, время идет! Сбил замок на дверях кузницы, раздул горн и всю ночь ковал нагели.
— Кто ковал? — спросил я удивленно.
— Я и ковал.
— Всю ночь?
— А что делать?
Никакие трудности не могут устоять перед рабочей предприимчивостью.
Когда в конце 1975 года наша бригада взялась построить за год — в три раза быстрее — очистные сооружения мясокомбината, мы знали: нам не осилить задание, если бригада не придумает что-то принципиально новое. Но знали и другое: не может быть, чтобы бригада не придумала.
Собрали людей, развесили в бытовке чертежи. Старший прораб обстоятельно рассказал о незнакомых для нас сооружениях. Я обратился к рабочим: «Изучайте, думайте, предлагайте! Срок на раздумье — месяц!»
Думать было над чем. Котлованы, подготовленные управлением механизации под устройство очистных резервуаров, были полны воды, торфа и грязи, в них непрерывным потоком поступали грунтовые и родниковые воды. Стояла полярная ночь. Снег, мороз… В таких условиях вязать арматуру и начинать бетонирование тонкостенных резервуаров — гиблое дело.
В январе собрались еще раз, посмотрели, кто что придумал. Дельных предложений было много. Главное — плотники предложили сделать нижнюю конусную часть резервуаров на поверхности, а потом кранами опустить в котлован. Дело небывалое в строительной практике, но это был неожиданный и единственный в тот момент выход в буквально безвыходной обстановке. Многие потом удивлялись: «Как вы до этого додумались?»
Риск, конечно, был. Но кто не рискует, тот не выигрывает.
Наиболее ярко рабочая предприимчивость проявилась на строительстве кинотеатра в Заполярном.
Город построили, а кинотеатра еще не было.
Но вот в трест поступил проект широкоэкранного кинотеатра. Срок строительства — 24 месяца. Это значит, что еще два года люди будут без кино. В это время я по каким-то делам зашел в партком треста. Гляжу, на столе лежит альбом с чертежами. Посмотрел — кинотеатр. Полистал альбом, прикинул в уме и говорю: «Можно быстрее построить — к новому году». Дело было в апреле 1965 — до января оставалось восемь месяцев. Руководители треста не возразили — пожалуйста, хоть завтра приступай к работе, но бригаду мою мне не дали, предложили набирать новую.
А что значит — набрать новую? Кто же хороших рабочих отдаст? «Вон бригада, траншею через город копает, — сказали мне в тресте. — Двадцать пять человек. Можешь их брать». Я пошел, посмотрел… С тех пор прошли многие годы, но до сих пор от той встречи остались тягостные воспоминания. Молодые, здоровые ребята, вот уже полгода, как приехали на стройку, демобилизовавшись из армии, и все это время копают траншею. Настроение — уезжать с Севера.
Подумал: а почему бы и не взять их? Ведь когда вылезем из «нуля», весь город будет ходить на стройку и требовать: «Давай кинотеатр!» И настроение у людей изменится.
Добавили мне в новую бригаду 12 рабочих из старого коллектива — остальные 50 человек продолжали возводить Ждановский горно-обогатительный комбинат.
Через два месяца, когда выбрались наконец из земли и началась кирпичная кладка, случилось то, чего я ожидал: с утра и до вечера на стройку приходили сотни людей. Моя мать, которой было тогда 70 лет, каждый день приходила проверять, как идут дела. Люди помогали или просто так наблюдали за работой. Чуть что — крик: «Куда? Куда он пошел?» Я защищал рабочего: «Ну что вы пристали, может, ему надо!» — «Он второй раз у тебя идет!» Мать тоже торопила: «Сынок, поспеши — люди ждут». Словом, мы стали работать под неослабным вниманием и самым строгим контролем всего города. По-человечески понятно: ведь всем так нужен кинотеатр!
Каменщик Б. Борисов, бывший ленинградец, командированный к нам на помощь из другой бригады, захватил целую стену и показывал класс. Дело пошло, и вдруг остановка — меня вызвал главный инженер треста и приказал: «Снимай бригаду! Пойдете на другой объект».
— Почему?
— Больше облицовочного кирпича нет. Не загорать же вам!
— Как это так — нет кирпича?
— Все. Вывезли последний! Нечего рассуждать, перебрасывай бригаду.
— Нет, — ответил я, — так не пойдет! Мы обещали людям к новому году кинотеатр и слово сдержим.
Собрал бригаду, обсудили положение. И послали двух рабочих в Мурманск.
— Без кирпича не возвращайтесь! — напутствовали мы ребят.
Через две недели приходят два вагона с облицовочным кирпичом, а наверху сидят, улыбаясь, наши гонцы.
Потом, месяца через два после сдачи кинотеатра к нам в бригаду приехал первый секретарь обкома партии. После беседы с рабочими он отозвал меня в сторону и спросил: «Скажи, Владислав Пахомович, где ты нашел таких парней, что приезжали в Мурманск за кирпичом?» — «А что такое? Натворили, наверное, что-нибудь?» — забеспокоился я. — «Да нет, просто житья никому от них не было: требовали кирпич».
Бригада никому не доверила перевозку со станции облицовочного кирпича. Зато на площадке — ни одного колотого! Швы между кирпичами так аккуратно промазаны раствором, будто вылизаны. Ни одного пятнышка на розовой облицовке! Это и есть качество, тот стандарт, к которому должна стремиться любая стройка.
Кинотеатр готов. Комиссии, конечно, еще никакой. Сами нашли киномеханика, он поехал в Мурманск, достал кинокартину «Оптимистическая трагедия». Вымыли полы, убрались и два дня бесплатно крутили кино для всего города. Перед началом сеансов бригаду вызывали на сцену, и зал, стоя, ей аплодировал. Я видел у людей слезы на глазах; не часто бывает, чтобы рабочая бригада дарила городу кинотеатр. За нами закрепили навечно места в девятом ряду. Каждый член бригады мог пойти на любой сеанс, но времени у нас, конечно, не было, и, чтобы места не пустовали, их чаще всего занимали по очереди мальчишки.
Великую гордость рождали такие победы.
В ту пору о Подряде еще и речи не было. Но договор был — работать по совести! Пообещали людям кинотеатр под Новый год — и слово сдержали!
Из книги  Владислава Серикова "Договор по совести"
 
С практическими примерами, показывающими преимущества бригадного (артельного) подряда и оплаты по конечному результату пожно ознакомиться здесь:
 
Новости
Яндекс.Метрика