МАЛЫЕ РАЗМЕРЫ

Десятилетие назад в Чикагском университете проводилась конференция специалистов на тему "творческая органи­зация". В ходе заседаний состоялся следующий обмен мнениями:

Питер Питерсон [в то время президент компании "Белл энд Хауэлл"]: У пас есть тенденция создавать в промышленности эдакого чисто профессионального управляющего, который не испытывает никаких личных чувств к выпускаемой продук­ции, который ее "не любит". Он ничего не сотворяет, но он как бы управляет неким процессом на весьма искусственный манер.

Гэри Стейнер [из Чикагского университета, председатель кон­ференции]: Представление, согласно которому величайший шеф-повар будет на кухне наиболее эффективным лидером, с творческой точки зрения вполне состоятельно, но не приме­нимо ли оно только к предприятиям и организациям, специа­лизированным на одном-единственпом четко очерченном про­изводстве? А что вы скажете насчет "Дженерал моторз" или Чикагского университета, где нет этой узкой специализации, одномерного профессионализма?

Огилви [основатель фирмы "Огилви энд мазер"]: Это плохое учреждение, поскольку оно чрезмерно диверсифицировано.

Стейнер: Как вы можете сделать такое учреждение творчески-созидательным, если не следовать предложению "Давайте раз­делим его на части"?

Огилви: Разделить его на части.

Питерсон: Компании надо расчленять.

В банковском деле происходит революция, вызванная ослаблением государственного контроля. Появилась, среди прочего, необходимость наладить такие специализирован­ные виды услуг, как управление денежной наличностью корпораций. Обычно связанные с этим операции выпол­нялись вперемежку с другими делами второстепенными службами, где оживают понятия малоквалифицированного труда, потогонной системы. Решение проблемы предложил в своем недавнем обращении к Американской банковской ассоциации председатель правления "Фёрст нэшнл бэнк оф Чикаго" Барри Салливэн: "По существу, я говорю о том, чтобы раздробить работу вспомогательных служб на отдельные операции". Том Взндерслайс, который недавно покинул "Дженерал электрик" и возглавил правление другой компании, так определяет основную цель своей новой фирмы: "Я горячий сторонник того, чтобы эта ком­пания была в меру наших возможностей разбита на ряд поддающихся управлению предприятий" ³⁵. Не так давно один обозреватель следующим образом высказался насчет ключевых факторов, обеспечивающих непрерывный успех "3М": "Достигнув определенного размера, отделения как-то расщепляются, наподобие амебы, образуя меньшие, более управляемые единицы" ³⁶. А еще один представитель "3М" подхватывает эту тему: "Есть только одна вещь, заслуживающая внимания. Дробление. Иначе битва с конкурентами и эффективность катятся к чертям. Они приобретают значение лишь при малых размерах пред­приятия".

Смысл малых размеров в том, что они обеспечивают управляемость и − это важнее всего − преданность делу. Управляющий по-настоящему может понимать работу предприятия, если оно невелико и если в его деятельно­сти превалирует какая-то одна область знаний. Еще важ­нее то, что даже в организациях, где заняты сотни тысяч человек, достаточно малые размеры отделений либо иные формы, обеспечивающие структурным единицам подобие самостоятельности, создают положение, при котором не теряется значение отдельного работника, и он может быть замеченным. Выше мы указывали, что возможность вы­двинуться из рядов, почувствовать свою нужность как индивида − это чрезвычайно важный фактор. Мы просто не представляем себе, как люди могут утвердить свое личное значение, если структурные единицы − отделения, заводы, бригады − не будут иметь масштабы, где чело­век не теряется. Малые размеры работают. Малое − да, прекрасно. Экономисты-теоретики могут не соглашаться, но образцовые компании дают тому кристально ясные доказательства.

"Эмерсон электрик" и "Дана" − компании, которые ориентируются на снижение издержек производства, и их стратегия оправдывает себя. Но в то же время обе фирмы поддерживают размеры своих отделений на уровне пред­приятий с оборотами, намного меньшими 100 млн. долл. "ХП" и "3М", как мы уже отмечали, строго ограничи­вают размеры отделений, хотя это и ведет к дублированию работ. "Тексас инструментс" имеет 90 продуктовопотребительских центров, каждый с оборотом 40−50 млн. долл. в среднем.

"Джонсон энд Джонсон" пускает в ход ту же магию в производстве потребительских товаров, где, по общему мнению, крупные масштабы играют существенную роль. При общей сумме прибылей в 5 млрд. долл. эта фирма, как вы помните, имеет около 150 отделений, каждое из кото­рых дает в среднем 30−40 млн. долл. "Диджитал" в зна­чительной мере следует той же стратегии. "По существу, мы действуем как группа маленьких компаний", − говорит Тед Джонсон, вице-президент фирмы, отвечающий за сбыт и обслуживание³⁷. В случае "Диджитал" это озна­чает постоянную реорганизацию, нагромождение произ­водственных линий и дублирование работ, активность сбытовых агентов, откапывающих "одну рыночную нишу за другой". Управляющие "Диджитал", как и многих дру­гих образцовых компаний, постоянно жалуются на малые серии выпускаемой продукции, на неразбериху в произ­водственном аппарате и порой на повторные обращения к уже охваченным клиентам. Жалуются они, добавим от себя, всю дорогу... до дверей банка, ведущего их счета. Забота о поддержании малых размеров может прояв­ляться уже на ранних стадиях деятельности фирмы. "РОЛМ" − это в высшей степени преуспевающая компа­ния, которая выпускает телевизионное оборудование на 200 млн. долл. Она хорошо держится в конкуренции с такими гигантами, как "Вестерн электрик". Помогает ей прежде всего то, что она приспосабливает свою деятель­ность к решению проблем сравнительно небольших фирм, потребляющих ее продукцию. Как говорит один из осно­вателей компании, "мы постоянно дробимся и новые зда­ния для новых отделений строим небольшими; эти слова− ключ к "формуле победы" компании, которая по-прежне­му растет и растет.

Осуществление этого принципа становится правилом. Мы обнаруживаем, что большинство компаний, действу­ющих с наивысшей эффективностью, поддерживает такие размеры своих отделений, при которых те имеют оборот в 50−100 млн. долл. и максимальное число занятых около 1 тыс. человек. Более того, они наделяют свои отделения чрезвычайно широкой независимостью, для использова­ния которой предписывают им соответствующие функции и предоставляют необходимые ресурсы. Для нас история с размерами предприятий явилась подлинной неожиданностью. Вновь и вновь мы устанав­ливали, что лучшие компании пришли к выводу, что имен­но их небольшие; а не крупные предприятия дают выс­шую эффективность. Лучший пример − "Эмерсон". Когда журнал Дане ревью включил эту фирму в список "наибо­лее хорошо управляемых компаний", особо была отмечена простая причина ее успеха: ""Эмерсон" старается обхо­диться без гигантских заводов, которые предпочитают

иметь такие ее конкуренты, как "Дженерал электрик". На немногих заводах "Эмерсон" занято более 600 человек, т.е. их размеры не превышают того, что, по мнению [председателя правления Чарлза] Найта, позволяет управ­ляющим поддерживать личный контакт с отдельными служащими. "Нам не нужен завод с 5 тыс. рабочих, чтобы снижать издержки производства, − говорит он, − и это обеспечивает вам большую гибкость"³⁸. "Эмерсон" делает сильный упор на эти личные контакты со служащими".

В производстве одежды "Блу−Белл" идет на втором месте следом за "Леви Страусе". Этот гигант с полутора-миллиардными активами сумел сохранить конкурентоспо­собность и рентабельность главным образом благодаря выдающемуся профессиональному мастерству персонала и низким издержкам производства. В миропонимании "Блу−Белл" малые размеры играют доминирующую роль. Председатель правления Кимси Манн поддержива­ет численность персонала своих производственных отде­лений на уровне 300 человек. Вот что, по его словам, он получает взамен: "Руководство, быстро откликающееся на проблемы... управленческий аппарат, который обслу­живает производственных рабочих". Он добавляет: "У нас более широкие личные контакты. Наши управляющие должны быть знакомы с семьями, знать заботы каждого из своих людей". Он считает, что малые размеры откры­вают путь к творчеству и разнообразию. "Кто знает рабо­ту лучше, чем люди, близко с нею связанные? − спраши­вает он и продолжает: В больших подразделениях к тому времени, когда некая идея будет одобрена, выдвинув­ший ее человек либо вовсе о ней забудет, либо не сможет узнать в ней свое предложение". И, обобщая, Манн гово­рит: "Нам нужен ряд заводов, где человек думает, "хоро­шо бы моей жене и дочери работать здесь". Мы хотим, чтобы каждый отвечал за поддержание доброго имени компании". Манн считает, что такое возможно только при сохранении малых размеров предприятия.

Та же история в фирме "Моторола". Ее президент Джон Митчелл сказал просто: "Когда завод разрастается до того, что на нем уже работают полторы тысячи чело­век, каким-то таинственным образом начинают появлять­ся неполадки". "Дана" с ее достижениями в производи­тельности решительно стремится удерживать свои заводы в таких размерах, чтобы на них работало не более 500 че­ловек. "Вестингауз" разворачивает сейчас движение за повышение производительности, которому эта фирма уде­ляет первостепенное внимание; главный упор в програм­ме делается на 30−40 небольших предприятий. Часть новых усилий, предпринимаемых "Дженерал моторз" для повышения производительности, также направляется на то, чтобы масштабы вновь создаваемых производств по­зволяли обходиться числом занятых не свыше тысячи.

Возражения тоже кажутся убедительными. Бывший президент компании "Консолидейтед Эдисон" говорил: "В последнее десятилетие нашу отрасль [электростанции] прижали и заставили покупать настолько большие гене­раторы, что при нынешней технологии строительства и эксплуатации нельзя обеспечить их надежную работу" ^3&. Эхом, отозвавшимся на эти слова, прозвучало заявление, сделанное в ходе одной из наших бесед главным управ­ляющим электростанции "Джорджиа пауэр". "Большие предприятия прекрасны, − сказал он, −когда они рабо­тают)}. Все засмеялись. Продолжая, он отметил, что его большие предприятия слишком часто приходилось оста­навливать, так что в результате их теоретически сущест­вующая мощность использовалась далеко не полностью.

Уик Скиннер из Гарварда, лидер среди академических исследователей производственных процессов, рассказыва­ет типичную историю, позволяющую заглянуть в суть дела и понять, что происходит, когда малые размеры оправдывают себя. Вот как это излагается в журнале Форчун:

Скпннер ссылается на эпизод, имевший место в компании "Ханиуэлл", где он работал в течение 10 лет до того, как присоединил­ся к гарвардской профессуре. Один из заводов"Ханиуэлл" специализировался на производстве жироскопов для высокоточ­ных научно-технических работ и приборов для измерения запа­сов топлива в самолетах. Обе производственные линии проходи­ли по одним и тем же цехам, и в конце концов начались неприят­ности. Скипнор вспоминает: "Сделать жироскоп было в десять раз труднее, но с неприятностями в конкурентной борьбе люди "Ханиуэлл" столкнулись из-за топливоизмерительных приборов. Они всеми способами пытались установить, почему не удается снизить издержки производства. Они анализировали учет, при­глашали на завод магистров деловой администрации. Ничто не помогало, поэтому они решили свернуть производство. Потом один из управляющих шепнул кое-что директору завода, и тот запросил у высшего руководства 20 тыс. долл....Накупили фанеры и разгородили помещения... разделив рабочих. В течение шеста меся­цев с проблемой было покончено"⁴⁰.

Теоретическую сторону дела сжато освещает англий­ский исследователь Джон Чайлд, который изучил сотни отчетов, посвященных выяснению взаимосвязи между экономическими результатами деятельности предприятий и их размерами: "Экономические выгоды, которые дает крупномасштабное производство, в целом значительно преувеличивались, особенно во время захватившей Европу в 60-е годы лихорадки слияний и рационализации. Общий вывод, который можно извлечь из анализа масштабов про­мышленного производства, состоит в следующем: хотя существуют важные экономические факторы, заставляю­щие небольшие предприятия добиваться своего превраще­ния в предприятия средних размеров, нет особых подтвер­ждений тому, что такие же факторы воздействуют на крупные организации". Затем он приводит некоторые объ­яснения:"Существует тесная корреляция между размера­ми предприятия, с одной стороны, и интенсивностью нарушений трудового ритма, уровнем текучести рабочей силы и другими дорогостоящими проявлениями недоволь­ства − с другой" ⁴¹.

Делая вывод из всего этого, можно приблизительно наметить ориентиры. Представляется, что независимо от того, о какой отрасли идет речь, сосредоточение под одной крышей более 500 человек порождает существенные и неожиданные проблемы. Еще важнее, что даже в случае с компаниями, ориентирующимися на низкие издержки производства, малые размеры способствуют не только внедрению новшеств, но и росту производительности.

Наиболее существенным подтверждением справедли­вости формулы "малое − прекрасно" служат результаты, получаемые на еще более низком уровне − бригады, сек­ции или кружка качества. В большинстве компаний, кото­рые не входят в наш список, часть предприятия, имеющая для него стратегическое значение, или какое-либо иное крупное объединение людей рассматривается в качестве основного структурного блока организации. А среди луч­ших образцовых компаний самым важным звеном счита­ется бригада, причем независимо от того, о чем идет речь − об обслуживании, обновлении продукции или про­изводительности. Характерное объяснение дает этому один управляющий "Бэнк оф Америка"(он возглавляет круп­ный сектор операционного отдела):

Все время крутимся вокруг одного и того же. Все время пытаемся быть очень правильными, хотим добиваться оптимальных резуль­татов, ищем совершенную гигантскую систему. Помню, попав в Лондон, я оказался наконец очень далеко от центральной конто­ры, так что получил возможность поэкспериментировать, ограни­чившись одним небольшим регионом. Застарелая проблема, [заложенная в природе этой отрасли], состоит в том, чтобы свести вместе людей, ведающих операциями, системами обслуживания и кредитом. Мне показалось, что предоставляется великолепная воз­можность попытать счастья с миникомпьютером, посадив неболь­шую группу решать отдельную проблему. Так и поступили, а ре­зультаты оказались фантастическими. Просто невозможно пере­честь все способы, с помощью которых устранялись препятствия. Едва эта группа из десяти − двенадцати человек взялась за сов­местную работу, как они сразу же оказались в состоянии пони­мать вклад друг друга. Парень, ведавший операциями, был застенчивым и смахивал на бюрократа. Но вскоре его коллеги, занимавшиеся системами и кредитом, воочию убедились, что он действительно, черт возьми, знает дело, которое делает. Он стал фактическим лидером группы, несмотря даже на то, что рангом был существенно ниже многих своих коллег. В течение всего трех или четырех месяцев они наладили замечательно эффективную систему обслуживания отдельной категории клиентов. Эта система приносила прибыль. Дух команды поднялся до небес. В конце концов мы с большим успехом применили этот метод повсюду, где действовала наша лондонская контора. Просто поразительно, что происходит, когда вы раскалываете дело на маленькие ку­сочки и тем вдохновляете людей. Стоит только захотеть.

Мы уже отмечали, что непропорционально большая доля успеха в обновлении производства обеспечивается, судя по всему, самодеятельными бригадами, крошечными группами, которые, в общем-то, перегоняют по результа­там гораздо более крупные лаборатории со штатом в сот­ни человек. Мы набрали десятки примеров эффективно действующих самодеятельных бригад. Такие организа­ции, как "Блумингдейл", "3М", "ХП", "Диджитал", в целом сконструированы наподобие объединений подобных бригад, по десятку работников в каждой. Бригада − осно­ва основ усилий по повышению производительности как таковой. "Тексас инструментс" настаивает, чтобы каждый служащий фирмы хоть раз в году принял участие в рабо­те по "Программе вовлечения людей", предусматриваю­щей создание соответствующих бригад. Бригада, создавае­мая в рамках этой программы (или бригада производи­тельности), воплощает в себе образ жизни, можно сказать даже, единственно принимаемый образ жизни, фирмы "Тексас инструментс".

Что обычно характеризует такую бригаду? Как пра­вило, в нее входят восемь-десять человек − рядовые рабо­чие из цехов плюс один-два инженера со стороны, кото­рых обычно сама бригада приглашает на началах добро­вольности. Она берется за достижение некоторых заранее определенных целей; задача в том, чтобы создать нечто ощутимое, способное дать экономический выигрыш в обо­зримом будущем. Время работы ограничивается тремя-шестью месяцами. Более существенно, что цели всегда устанавливает сама бригада. Председатель правления "ТИ" Марк Шеферд говорит: "Бригады сами устанавли­вают себе цели, соответствующие достижению лучших результатов, и сами определяют, насколько они продвину­лись к этим целям. Члены бригады снова и снова выдви­гают перед собой цели, которые они считают увлекательны­ми и вместе с тем реалистическими, а когда дело начинает двигаться, они обнаруживают, что не только выпол­няют, но и перекрывают намеченное. Это редко бывает в тех случаях, когда цели устанавливаются бригаде, а не ею самой. Когда мы говорим о том, чтобы "поднять отдачу от людей", мы имеем в виду, что надо предоставить людям как раз такого рода возможности использовать их собст­венные творческие ресурсы"⁴². Наконец, используется всякая возможность, чтобы празднично отметить дости­жения бригады; часто на всех уровнях проводится оцен­ка работы, включая отчеты, с которыми группы вы­ступают непосредственно перед советом директоров.

В "ТИ" каждая из 9 тыс. бригад устанавливает для себя цели. В "3М" каждая из команд, разрабатываю­щих новые виды продукции, комплектуется добровольца­ми из тех, кто переходит сюда на полное рабочее время, и возглавляется руководителем-энтузиастом. Точно так же обстоит дело с "управляющими-хозяевами" в фирме "Дана", с "управляющими авиастанциями" в "Юнайтед эйрлайнз". Малые размеры − это действительно главный генератор преданности делу. Аналитическая модель не учитывает столь "мягкой" аргументации, но эмпириче­ские данные абсолютно прозрачны. Говоря словами Е. Шумахера, "люди могут быть самими собой только в составе небольших, поддающихся их пониманию групп".

Из книги Томаса Питерса "В поисках эффективного управления"