Каталог продукции

 

Минусы планирования "от достигнутого"

                                           

 

1. Планирование "от достигнутого" на примере труда шахтёров

 

2. 
События на заводе «General Motors» во Флинте (штат Мичиган), выпускающем штампованные панели. Пытаясь продемонстрировать свое доверие к работникам предприятия и ослабить жесткую регламентацию, администрация завода изменила правила внутреннего распорядка, разрешив рабочим уходить с работы пораньше при условии выполнения дневной нормы. Вскоре некоторые рабочие стали уходить с завода в полдень, выполнив норму за половину отведенного для этого времени. Руководство, разгневанное тем фактом, что ему приходится оплачивать половину рабочего дня как целый день, повысило нормы. Рабочие восприняли это как нарушение данного им обещания. Для себя они формулировали данный контракт следующим образом: «Работайте как можете, а мы будем платить вам те же деньги за тот же объем продукции». Отношения между администрацией и рабочими завода серьезно ухудшились. Несомненно, администрация могла бы предвидеть, что рабочие окажутся способны значительно увеличить темпы работы — вплоть до ускорения в два раза. Однако она, очевидно, не сочла нужным особо оговорить свою реакцию на такое ускорение или четко изложить свою позицию работникам.
 
 Из книги: П. Милгром, Д. Робертс "Экономика, организация, и менеджмент"
 
 
3. 
Вопрос: Что такое справедливая заработная плата?
Для рабочих понятие справедливой заработной платы является проблемой номер один. Безусловно, это оплата по труду.
Вопрос: Простите, но «оплата по труду» - это непонятно. Какой реальный смысл вкладывают рабочие в понятие справедливой оплаты?
Этот принцип можно сформулировать так: «Отдай мне все, что я заработал». Рабочий хочет четко знать, за что и сколько он получает. Он хочет твердо знать свои нормы, знать, когда эти нормы будут пересмотрены, почему эти нормы будут пересмотрены и т.д. Рабочий считает, что если он выполняет какую-то работу, то это дает ему право на получение определенного количества зарплаты, и настаивает на том, чтобы эти права произвольным образом не пересматривались.
Болезненная реакция на несправедливую оплату накопилась у рабочих по причине многочисленных ошибок Госкомтруда и других управленческих органов, которые занимались этими вопросами. Нужно быть совершенно безголовым политиком, чтобы в условиях нехватки работников устанавливать «потолок» на заработную плату. Это называется рубить сук, на котором сидишь. Отделы труда и заработной платы оказывают давление на рабочих, чтобы процент выполнения норм был не слишком высоким. Если рабочие сделали больше, это является основанием для пересмотра норм, особенно в отраслях легкой промышленности. На кожевенно-обувном заводе женщина-мастер со слезами рассказывала, как она буквально на коленях упрашивала своих работниц, чтобы они в течение нескольких дней дополнительно оставались на работе. В конце концов, она их уговорила, женщины оставались на работе, заработали дополнительно по 30-40 рублей, и в следующем месяце им пересмотрели расценки. Я считаю, что даже если специально заняться вредительством, никогда не удастся добиться такой дезорганизации, которую создают на заводах функциональные службы. Их деятельность в этом отношении просто уникальна.
Таким образом, и получается ситуация, когда рабочий сделал работу и требует ее оплатить, а отделы труда и зарплаты отказываются это делать. Рабочие складывают свои наряды в тумбочки, есть рабочие, у которых эти тумбочки уже не закрываются от обилия неоплаченных нарядов. Это первый момент, который бесит рабочих.
Второй момент заключается в следующем. В условиях контроля за процентом выполнения норм и всей нашей производственной неразберихи мастер просто расписывает по рабочим, кто сколько должен получать, к примеру, Иван Иванович «стоит» 300 рублей в месяц, Федя - 180 рублей, а Петька - 140. Это явление неоднократно описывалось в нашей литературе под названием «выводиловка». Чтобы вывести установленные таким способом уровни заработной платы, начинается крутеж по номенклатуре, Ивану Ивановичу дают самые выгодные работы, а Петьке - самые невыгодные. Если с помощью номенклатуры этого добиться не удается, начинается надувательство в нарядах, на одну и ту же работу пишут разные расценки. Рабочие никогда не знают своих норм и расценок, потому что на одну и т же работу он сегодня получил одно, а завтра другое. Все это озлобляет рабочих до последней степени.
Вопрос: Я хочу сформулировать свой вопрос иначе: при каких условиях люди будут хорошо работать?
Перед людьми нужно четко поставить задачу. Нужно ставить задачу на перспективный период, чтобы этот период был достаточно велик: квартал, полугодие, год - чем больше, тем лучше. Мы на нашем заводе очень выиграли от того, что поставили задачу на год. Мы задали перечень судов всем ведущим бригадам, кроме специализированных участков, обслуживающих все суда. Затем обсчитали с максимально возможной точностью трудоемкость. Выдали бригадам сроки постановки судов и сроки окончания ремонта. Конечно, возникает много корректировок, но бригады получают информацию об этих корректировках, причем получают ее вовремя. В этом отношении они обладают всей полнотой информации, такой же, какой обладает ПДО и другие управленческие службы.
Итак, поставили задачу. После этого необходимо оговорить права. Необходимо четко установить, в каких случаях рабочий виноват, а в каких он не виноват, какую ответственность он несет за свою вину и т.д. Нужно очень точно привязать стимулирование к поставленной задаче. Ко всем условиям и показателям премирование нужно очень жестко прикрепить планирование и подготовку производства. И самое главное: ни в коем случае нельзя нарушать условий договора с рабочими. Если директор хоть раз эти условия нарушит, во второй раз ему уже никто не поверит. Систему доверия с рабочими нарушать нельзя.
 
Из сборника: Белановский "Производственные интервью. Часть 2".
 
 
4.
ОБ ОШИБКЕ ПЛАНИРОВАНИЯ "ОТ ДОСТИГНУТОГО"
Совершенствование систем мотивации и стимулирования
 
Характерный вопрос с Форума:
"Генеральный директор устанавливает нам план продаж ежемесячно по принципу "от достигнутого". Получается, что чем больше я и мои подчиненные работаем, тем больше нам устанавливают план и, как следствие, срезают бонусы.
Это не нытьё. Объективно за эти месяцы план постоянно перевыполнялся, таких денег служба продаж нашего издательского дома до меня никогда не зарабатывала, сравнительный анализ за 5 лет показал увеличение плана в два раза.
Но я переживаю, что больше у меня не остается никаких возможностей для мотивации сотрудников. Директор твердит о повышении тарифов и пр. А у меня пока... не хватает ума, как объяснить, что это неправильно".
Наш ответ:
Планирование "от достигнутого" - это ошибка. При использовании такого "метода" сотруднику нужно продавать все больше и больше за всё ту же зарплату - почему это должно его мотивировать? Стоит ему выполнить план или "наивно" его перевыполнить (чуть подзаработав), как руководство сразу же повышает планку (в свою очередь, страхуясь от перерасхода ФОТ).
Аналогичная ситуация и на производстве. Здесь планирование "от достигнутого" проявляется в срезании расценок, установленных при сдельной системе оплаты труда. Ведь вслед за повышением производительности труда повышается и фактическая зарплата рабочих. И, увы, нередко в качестве ответного шага за каждую произведенную единицу работнику станут платить ниже. Соответственно, ему предстоит производить больше, чтобы заработать те же деньги, что и раньше. А значит, остановка роста производительности будет не просто неизбежной, но и морально оправданной.
Фредерик Тейлор (отец научного менеджмента) ещё в 1886 году заметил: "рабочий понимает: если руководитель убежден в том, что один человек может произвести в день большую выработку, чем он производит, то рано или поздно он найдет способ принудить его к соответствующему повышению выработки с незначительным повышением или без всякого повышения её оплаты".
[источник: Тейлор Ф.У. Научная организация труда. – М. – 1925. Перевод А.И. и Б.Я. Зак]
Благое намерение поднять производительность сотрудников при сдельной оплате труда приводит в итоге не к стимулированию, а, наоборот, к демотивации. Когда во второй половине месяца станет понятно, что план будет выполнен, сотрудники начнут дружно:
• сокращать темп работы,
• "перебрасывать Клиентов" на следующий период (когда есть такая возможность),
• "динамить" Клиентов, т.е. косвенно отказывать (особенно, если Клиентов много).
План, что по продажам, что по выработке, должен устанавливаться, исходя из пределов технологии (способа, метода) работы, а не из принципа "от достигнутого". И только такой сменой технологии, при которой большие результаты теперь достигаются меньшими усилиями, чем ранее можно оправдать увеличение заданий.
Производительность в гораздо большей степени определяется общим уровнем организации работы и в меньшей степени иными факторами. Настоящее повышение производительности достигается за счет изобретений, рацпредложений ихорошего менеджмента. Если на конкретном предприятии это не так, то менеджмент там плохой.
При хорошем менеджменте само требование "давай-давай" выглядит столь же нелепо, как просьба к летчику пассажирского самолета лететь побыстрее. Много времени не выиграть, а убиться - можно. На самолетах определенного типа скорость задается правилами эксплуатации, регламентами полетов и т.д. Чтобы летать быстрее, нужен другой самолет или иной утвержденный регламент.
О том же, как действительно следует мотивировать сотрудников к высокой результативности и как организовывать успешное предприятие, читайте в методических материалах и обсуждениях, ссылки на которые приведены ниже.
 
5.
СКРЫТЫЕ ПРОСТОИ И МНИМЫЕ ПЕРЕВЫПОЛНЕНИЯ
Настоящая производительность в системе мотивации
 
Сложности с установлением эталонов возникают у многих компаний. И часто происходит следующее недоразумение: руководитель вводит новую систему оплаты труда, потому что его не устраивает "вялый" темп работы, низкая производительность, "размазывание" небольшого объёма работы сотрудниками на весь день и проч. При этом он, устанавливая новые планы, нередко отталкивается от существующих "достижений" или наилучших достижений прошлых периодов, добавляя к максимальной фактической выработке ~ 15-30%, "чтобы было куда расти".
В итоге ориентация на прошлые "достижения" неминуемо приводит к многократному перевыполнению исходно низкого значения (и то если у работников нет желания "прятать" результат). И когда "результативность" взлетает с низкого старта в 2-4 раза, то с ней неадекватно (в сравнении со среднерыночной) взлетает и зарплата.
Тогда иные руководители повышают нормы и снижают расценки, а работники "симметрично" перестают стараться. Но, разумеется, Читатель уже понял, где корень задачи.
Например, в одной компании продажи были вялыми, и сотрудники на производстве привыкли работать медленно (да и куда торопиться, если работы мало). При установлении плана производства руководство изучило статистику прошлых лет, из которой следовало, что в лучшие месяцы на этом производстве изготавливали, в среднем, 100-110 изделий в смену. Тогда был установлен план в 120 изделий и - при сдельной системе  оплаты труда - расценки оставили прежними.
После незначительного роста числа заказов рабочие стали изготавливать 150 изделий в смену (что тоже смешно, поскольку при хорошей организации труда оборудование этого предприятия позволяло производить 600 изделий в смену). Но зарплата рабочих - при тех же сдельных расценках - увеличилась в 1,5 раза, а работать они продолжили всё так же неторопливо.
Хотя формально производительность и выросла относительно прошлого периода, но, как мы видим, она составила лишь 1/4-ю часть эталонного значения, а зарплата стала неоправданно высокой.
Далее на этом предприятии были совершены все управленческие ошибки, описанные Фредериком Тейлором ещё в 1896 году, а именно: при сдельной системе оплаты труда были уменьшены расценки за единицу работы, поскольку руководство решило исправить сложившуюся диспропорцию, не изменив самого подхода к определению заработной платы.
В результате, рабочие снизили производительность до 130 изделий в смену и сговорились ни в коем случае не допустить её роста. Причина такого поведения понятна и по-своему мотивирована. И вот сложилась ситуация, когда полностью укомплектованное производство при наличии высокопроизводительного оборудования работает не более, чем на 22% от своих возможностей, и все попытки изменить эту ситуацию вызывают сильное сопротивление вплоть до забастовок и порчи техники.
В связи с чем несколько полезных рекомендаций:
Производительность задаётся технологией. Эта мысль общеизвестна, и поэтому мы здесь её развивать не будем. Здесь мы обратим внимание лишь на зарплатную часть проблемы.
Рекомендация 1. При создании заработной платы не следует использовать расценки для работ, изделий и операций.
У Вас может измениться технология, Вы можете обновить оборудование, инструмент, оснастку; Вы можете производить разные модели и т.д. - текущая производительность - не постоянная величина.
Но Вы не сможете повысить производительность, даже когда технологически к этому есть все предпосылки, если будете иметь денежные расценки за каждую единицу работы. При повышении производительности расценки, разумеется, не повысятся, а снижение их вызовет у работников мнение, что теперь они делают больше за те же деньги и что это обман.
Кроме того, уровень заработных плат на рынке также может изменяться - не принимать этого во внимание нельзя. И, наконец, цены на изделия, которые Вы производите, могут меняться на рынке, и они не находятся в линейной зависимости ни от зарплат Ваших сотрудников, ни от производительности Вашего предприятия.
Поэтому поступайте так:
1. Установите технологически обоснованное эталонное задание на смену, не думая о том, сколько получит сотрудник за его выполнение и, разумеется, не думая вовсе о том, какая производительность была в прошлые периоды.
2. Установите плату за выполнение данного сменного эталонного задания. При этом руководствуйтесь следующей рекомендацией Ф. Тейлора, а именно:
• установите её размер таким, чтобы месячная зарплата сотрудника, который (выходя на работу каждый рабочий день месяца, всякий раз выполняя сменное задание и не допуская брака), превышала среднерыночную заработную плату работника такой квалификации в городе ~ на 20-30%;
• примите во внимание, что размер заработной платы "за выполнение эталонного задания" таков, что уже содержит премию (относительно рыночных зарплат) за производительность. Назовём этот размер "плановым", а сам метод стимулирования, вслед за Ф. Тейлором, назовём "поурочным". (Примечание: технологически выверенное эталонное сменное задание Ф. Тейлор называл "уроком");
• естественно, при недостижении эталонного результата заработная плата падает.
Иными словами, зная технологию, нормы времени на каждую операцию, а также видя те заказы, которые надо выполнить сегодня, можно задать эталон/урок на смену (то есть вот эти заказы (Ваши работы), которые описаны в наряде, помещаются по времени в сегодняшнюю смену - вот тех. карты - можете убедиться - это и есть "урок").
Всякому работнику, который свой "урок" в текущую смену выполнил, следует поставить Результативность = 100% за эту смену. Например, по тех. карте Вы определили, что за конкретную смену могут быть выполнены 3 заказа 1-го типа, 4 заказа 2-го типа и 7 заказов 3-го типа. Значит, выполнение такого задания = 100%. Не надо его перевыполнять, но и меньше делать тоже не надо.
Для единообразного учета выработки (в том случае, если изделия отличаются трудоемкостью), надо разделить изделия на группы и, по определенным правилам, каждой группе присвоить свой вес. Тогда можно будет посчитать, какая вышла результативность, если вместо Вашего урока "3 заказа 1-го типа, 4 заказа 2-го типа и 7 заказов 3-го типа" они выполнили, например, лишь "2 заказа 1-го типа, 3 заказа 2-го типа и 6 заказов 3-го типа".
3. Установите "минимальную результативность") как написано здесь (вариант 2).
Так что, если работник покажет по какому-либо показателю результат "минимальный" или хуже, его общая результативность будет равна этому наихудшему значению. А его поурочная заработная плата упадёт существенно.
Рекомендация 2. Необходимо исследовать все участки работы на явные и скрытые простои. Это значит не только выявить и проанализировать периоды и места разговоров и перекуров и понаблюдать за темпом работы (хотя это тоже, бесспорно, необходимо сделать), но и определить, на каких операциях при росте объёма скапливаются материалы и полуфабрикаты.
В том числе, следите за потоками материалов и не допускайте их приходования от закупки прямо в цех, а заведите: склад сырья, склад инструментов, склад готовой продукции и склад отходов. И выдавайте по внутренней накладной ровно столько материала, сколько необходимо для выполнения одного сменного задания.
Тогда после смены, если нормативное количество изделий не поступило на склад готовой продукции, Вы по скопившимся материалам увидите характерную картину - не только, что недопроизвели, но и на каких операциях основные "тормоза". А если бы Вы приходовали материалы в цех с запасом (или, не дай бог, все), то Вы бы увидели скопления материалов повсюду. И никакой информации не получили бы.
Рекомендация 3. Если количество заказов недостаточное, то существующее малое число надо, тем не менее, выполнить сразу и в нормативное время, а не растягивать выполнение на всю смену. А потом отпустить людей по домам.
И потом ходить по пустому предприятию и думать о выгодных заказах, которых нет. А не "замыливать" проблему,  создавая скрытый простой, то есть "размазывая" выполнение малого числа заказов на полный рабочий день.
Не допускайте смешения "времени производительной работы" и "времени простоя". И буквально, и в учёте. За вынужденные простои (например, по причине малого числа заказов) установите почасовое фиксированное возмещение (с понижающим коэффициентом [по законодательству - 0,67] от величины "плановой заработной платы" (в том смысле, как она определена здесь), поскольку такое возмещение хоть и справедливо, но должно быть меньше оплаты за работу, чтобы простаивать было невыгодно).
В зарплатных ведомостях пусть будут строки:
• К выплате начислено всего ___________
• Из них за работу ____________________
• Из них за простои ___________________
Читать это будет страшно, но честно.
Каждый простой в работе необходимо считать форс-мажором. Но должен быть стимул, провоцирующий "полезный скандал" по этому поводу. Поэтому сотрудники, которые виновны в возникновении простоя, должны понести за это ответственность, т.е. "почувствовать" это на своей зарплате.
Тогда все отделы компании будут работать над сокращением простоев: у отдела продаж станут возникать мысли об активизации поиска Клиентов; у отдела маркетинга – о введении новых продуктов и/или улучшении существующих; у руководителей производства - об изготовлении в низкие сезоны стандартных и часто заказываемых изделий/заготовок на склад. И т.д., и т.п.
А когда мы размазываем малые задания на весь день, а платим хоть оклады, хоть сдельно, мы прячем простой и прячем от себя его цену. Это нехорошо.
 
Источник: http://www.triz-ri.ru/
 
 
6.
 Интервью с рабочим завода по производству электронных микросхем
 
Вопрос: Значит, падение эффективности производства, о котором Вы говорите, сказалось в первую очередь на процессах освоения новой продукции?
Оно сказалось не только в этом, но и в этом тоже. В частности, это произошло потому, что в ходе кампании по искоренению переплат были также полностью искоренены прогрессивные системы оплаты, которые до того практиковались достаточно широко.
Вопрос: В чем заключался эффект от применения прогрессивной системы оплаты?
Прогрессивная система оплаты применялась обычно в тех случаях, когда администрации необходимо было существенно повысить выход годных кристаллов с каждой пластины. Заинтересовывать рабочего в увеличении числа обрабатываемых пластин администрации нет смысла, так как число пластин лимитировано поставками. А проблема увеличения выхода годных кристаллов, напротив, часто бывает очень острой, так как для сложных и вновь осваиваемых типов кристаллов выход годных обычно бывает чрезвычайно низким. В этих условиях администрация могла установить такую систему оплаты, что при увеличении количества годных кристаллов в два раза заработная плата могла возрасти раз в пять и даже более, перевалив за 1000 рублей в месяц. Такая система, существовавшая в последние годы Брежнева, существенно стимулировала рост производства, она позволила за короткий период освоить одно из сложнейших внедряемых в производство изделий.
Вопрос: Такая высокая зарплата у рабочих сохранялась?
Конечно, нет. Типичная схема внедрения нового изделия примерно такова. Сначала его внедрением занимаются технологи, а рабочие получают повременную заработную плату. У нас, кстати, тарифные ставки сдельщиков и повременщиков одинаковы, и это сделано специально для того, чтобы администрации было легче переходить от одной системы к другой. Но технологам без активной помощи рабочих, как правило, не удается довести технологию до такого уровня, чтобы получить приемлемый выход годных кристаллов. Тогда администрация идет на то, чтобы установить рабочим сдельную, а то и прогрессивно-сдельную систему оплаты, то есть отменяет так называемый "потолок" заработка. В этот период количество годных кристаллов и зарплата рабочих быстро растут, но затем достигают какого-то предела, ниже которого подняться уже не удается. Тогда администрация пересматривает расценки таким образом, чтобы величина заработной платы вернулась к некоторому "нормальному" с ее точки зрения уровню.
Вопрос: Но влечет ли такое снижение зарплаты ухудшению качества труда и падению выработки?
Весь вопрос в величине этого снижения. В принципе, если технология отработана, то администрации легче требовать от рабочих, чтобы их выработка оставалась стабильной. При неотработанной технологии такое требование является бессмысленным, поэтому у администрации нет другого выхода, как отменить "потолок" заработной платы. С другой стороны, если зарплата не упала ниже некоторого уровня, который рабочие считают справедливым, они не станут сознательно ухудшать качество своей работы.
Таким образом, одна только отмена прогрессивных надбавок резко затруднила процесс отработки технологии новых изделий. При производстве новых типов микросхем выход годных кристаллов, как правило, долгое время держится на нуле. В этом случае у администрации есть два выхода: либо ввести прогрессивную оплату, и тогда выход годных кристаллов быстро возрастет, либо платить повременную оплату и ждать, пока благодаря усилиям технологов появится хоть какой-то выход, на основе которого можно будет установить сдельную норму и расценки. Как раз в начале 1983 года у нас в цехе встал вопрос об освоении производства нового типа микросхемы, но все надбавки были отменены, и рабочим этого участка платили повременную зарплату. Результаты такой политики были совершенно однозначны: участок, который должен был производить эти микросхемы, очень долго буксовал.
Вопрос: Какие меры могут быть приняты для повышения качества труда рабочих?
В сущности, существуют две возможности повышения выхода годной продукции: либо повысить качество отработки технологии и ввести жесткую систему контроля за действиями оператора, либо создавать систему оплаты, стимулирующую качество труда. Создание эффективной системы контроля в наших условиях представляется невозможным. Что же касается системы зарплаты, то вполне очевидно, что стимулирование качества не может совмещаться с постоянным пересмотром норм. В нашей литературе принято считать так: если работнику поднять норму, то он будет вынужден производить больше за те же самые деньги. На самом деле все не так просто. Верно то, что рабочий стремится оставить свою зарплату на определенном уровне. Поэтому при повышении нормы он будет делать больше. Однако сплошь и рядом при повышении нормы рост выработки происходит вместе с понижением качества, зачастую очень существенным. Увеличение затрат энергии из-за увеличения выпуска компенсируется снижением затрат энергии, вкладываемой в единицу продукции. Этот эффект виден просто невооруженным глазом.
Вопрос: Почему нельзя усилить технический контроль?
Я уже говорил, что наше производство характеризуется очень низким качеством отладки технических процессов, и очень слабо оснащено техническими средствами контроля (датчиками, автоматическими устройствами и т.п.). Даже там, где эти технические средства установлены, они бистро ломаются и выходят из строя. В этих условиях для того, чтобы обеспечить качественный контроль, необходимо либо ставить технолога к каждой пятерке или шестерке рабочих, чтобы он стоял и визуально контролировал их работу, либо вложить очень большие средства в отладку технологических процессов и создание электронной системы слежения.
Вопрос: Значит, при наличии электронной системы слежения заработная плата может быть организована по принципу повременной оплаты?
На Западе так и делают. Доля сдельщиков в составе промышленных рабочих там вообще очень низка, преобладающей системой оплаты является повременная. В Японии, например, данные о протекании процессов на всех рабочих местах поступают на дисплей, за дисплеем сидит оператор и фиксирует отклонения. За каждое допущенное рабочим отклонение установлены очень жесткие санкции. По-видимому, такая система слежения, да еще в сочетании с чисто японскими методами организации (например, оператор не всегда сообщает рабочему о допущенных отклонениях), и позволяет им достигать очень высокого качества изготовляемой продукции.
Что же касается нашего производства, то у нас по целому ряду причин функция организации производства частично перекладывается на плечи самих рабочих. В принципе я считаю, что такое перекладывание в определенных пределах может быть эффективным, но оно должно осуществляться адекватными средствами, потому что в противном случае это перекладывание обречено на провал. Этот провал мы и имеем перед нашими глазами. Характерно, что в период проведенной Ю.Андроповым кампании укрепилась "дисциплинарная", но отнюдь не технологическая дисциплина.
Вопрос: Что Вы имеете в виду?
В данном случае я говорю только об одном аспекте этой проблемы, а именно только о системе заработной платы. Что означает перекладывание функций организации и контроля па плечи рабочих? Это значит, что сам рабочий должен следить за соблюдением технологии и качеством продукции. Однако за это ему не платят, то есть оценка его производственной деятельности не зависит от того, следит он за качеством или нет. Рабочий на производстве преследует свои собственные цели, он стремится минимизировать усилия на единицу зарплаты. Естественно, что в этих условиях он начинает минимизировать свои производственные усилия.
В итоге получается своего рода Сцилла и Харибда. Сцилла - это отказ от политики пересмотра норм, при котором может произойти существенный рост выработки, но одновременно возникает угроза инфляции. Харибда - это активная политика пересмотра норм, которая предотвращает угрозу инфляции, но одновременно оказывает сильное негативное влияние на производительность и качество труда рабочих.
Вопрос: Что лучше для производства: стабильный уровень заработной платы или ее рост?
Если говорить о производстве как таковом, не вдаваясь в вопросы сбалансированности доходов и товарного предложения, то рост зарплаты, безусловно, более предпочтителен. Одна из основных бед нашего производства заключается в том, что планирование норм и расценок осуществляется от "достигнутого", и администрация не хочет удовлетвориться некоторой стабильной их величиной. Однако такая политика вступает в противоречие с реальными производственными возможностями работника.
Вопрос: О каком противоречии Вы говорите?
Предположим, что на каком-то рабочем месте установлено новое оборудование. Понятно, что в период его освоения выработка на нем будет быстро расти, и пересмотр норм будет в этом случае обоснованным. Однако по мере приближения выпуска к паспортным характеристикам оборудования резервы увеличения выработки исчерпываются, и здесь нормы должны быть стабилизированы. Точно такой же процесс происходит при освоении новых типов микросхем: сначала выработка быстро растет, но затем упирается в технологический предел. Такого рода нелинейность бывает характерна для самых разных производственных ситуаций, и именно она в значительной степени обусловливает негативные последствия планирования "от достигнутого" норм и расценок. В условиях, когда технологический контроль за действиями рабочего является слабым, нормы перескакивают через этот предел и продолжают бесконтрольно повышаться при одновременном снижении качества продукции.
Вопрос: Какую организацию заработной платы Вы считаете правильной?
Возможно, моя точка зрения является несколько однобокой, но мне кажется, что установление стабильных норм и расценок могло бы значительно увеличить выработку рабочих. К такому результату привела бы не только их способность физически двигаться быстрее, но и их способности в области рационализации и совершенствовании технологии. С социологической точки зрения было бы очень интересно провести подобный эксперимент и выяснить, какой творческий потенциал есть у данного контингента рабочих. Я думаю, что резервы, в принципе, велики, и рост выработки оказался бы значительным. Не случайно западные авторы пишут, что многие технические усовершенствования разрабатываются и внедряются непосредственно на рабочих местах. Я не берусь давать здесь окончательные рецепты, но мне хотелось бы видеть, что реальный поиск наиболее эффективных систем организации труда и зарплаты ведется. Сегодняшняя система явственно порождает развал, который по большому счету не выгоден ни государству, ни рабочим.
Во всяком случае, я считаю, что нормы и расценки должны, как правило, оставаться стабильными па какой-то достаточно длительный период. Я согласен, что зарплата не должна возрастать до бесконечности. Однако, можно с уверенностью утверждать, что чем дольше промежуток между пересмотром норм, тем больший эффект будет получен с точки зрения производства.
Надо оговорить, что введение стимулирующих систем зарплаты в наших условиях может привести и к негативным эффектам. Самый доступный резерв, который могут использовать рабочие для увеличения выработки - это нарушение техники безопасности. Если за увеличение выработки рабочим предложат достаточно большие деньги, то они на это пойдут. Будут, конечно, нарушать и технологию. В результате всего этого внешние показатели эффективности производства возрастут, но это будет, конечно, не тот эффект, который хотелось бы увидеть. Наиболее очевидной мерой, которую следует предпринять для предотвращения таких нарушений - это оснастить производство надежно работающими средствами технического контроля (газоанализаторами и т.п.). Вообще эта проблема требует достаточно глубокой проработки.
Вопрос: Вы говорили, что выход годных кристаллов в значительной степени зависит от трудовых усилий рабочих. Связано это с соблюдением (либо с несоблюдением) технологического регламента, или же рабочие оказываются в состоянии активно совершенствовать технологию и за счет этого добиваться более высоких результатов?
Безусловно, верно второе. Я уже говорил, что технологии, которые передаются на завод, очень плохо разработаны. Они рассчитаны на то, что их будут дорабатывать в процессе производства. В этой ситуации рабочие оказываются в состоянии нащупывать те или иные технологические параметры, которые ускользают от внимания технологов.
Вопрос: Значит, рабочие в значительной мере самостоятельно дорабатывают технологию, не прибегая к помощи технологов?
Это не совсем так. Действительно, в наших условиях значительная часть технологической работы перекладывается на самих рабочих. Точнее, если рабочий не будет настроен помогать технологу, то совершенствование технологии будет происходить очень медленно. Дело в том, что результаты, которые получают технологи, сильно искажаются действием разного рода побочных факторов, что смазывает всю картину и не позволяет ему выявить технически значимые параметры. Могу привести конкретный пример. Года три назад технолог нашего участка попытался повысить выход годных кристаллов путем понижения температуры обработки. В зарубежной литературе в этот момент появилось несколько сообщений, что таким способом можно добиться хороших результатов. Однако данные, которые получил наш технолог, этого не подтверждали. И лишь после того, как я начал помогать ему в этой работе, помог строго поставить этот эксперимент, нам удалось получить результаты, подтверждающие увеличение выхода годных. Это пример ситуации, когда достичь положительных результатов удалось только благодаря сотрудничеству рабочего и технолога. После 1983 года это сотрудничество было разрушено, то есть добровольная готовность рабочих помогать технологам сменилась чуть ли не открытой конфронтацией, и результаты не замедлили сказаться. Пассивность рабочих и их нежелание в чем-либо помогать администрации очень сильно возросли. Эта ситуация сохраняется до сих пор, и я думаю, что даже при благоприятных условиях сохранятся долго, потому что восстановление разрушенного доверия - это очень тяжелый и длительный процесс.
 
…Вопрос: Вы неоднократно говорили, что администрация стремится экономить фонд заработной платы. С какой целью она это делает?
Стремление сэкономить фонд заработной платы и уменьшить среднюю величину зарплаты возникает в тех случаях, когда от администрации этого требуют сверху. Так было во время кампании по снижению зарплаты, о которой я уже говорил. В более спокойное время администрация стремится скорее не допустить перерасхода, так как за это экономистов и руководителей лишают премии. Стремление экономить возникнет в том случае, если зарплата административных работников будет увеличиваться пропорционально объему сэкономленных денежных средств. К счастью, до этого у нас пока не дошли. Все описанные выше ухищрения с зарплатой связаны не столько со стремлением экономить фонд, сколько с желанием иметь свободу действий в отношении этого фонда и распределять его по своему усмотрению. Характерно, что в тех случаях, когда у администрации возникает необходимость кому-либо за что-то дополнительно заплатить, свободные деньги у нее находятся всегда, никаких проблем здесь не возникает.
Вопрос: Вы считаете, что стремление администрации распоряжаться фондом зарплаты по своему усмотрению приводит к каким-то негативным эффектам?
Дело и том, что цеховые руководители и работники бюро труда и зарплаты реально не понимают, куда нужно этот фонд направить и что с ним делать. Они постоянно производят какие-то, манипуляции с этим фондом, и в итоге направляют его совсем не туда, куда нужно, и совсем не так, как нужно. Зачастую они делают прямо противоположное тому, что необходимо. В значительной мере это происходит из-за недостаточной подготовленности и низкой квалификации специалистов, занимающихся вопросами труда и зарплаты. Точнее, их квалификация носит очень специфический характер. Манипулировать фондом заработной платы они умеют очень хорошо, в этом вопросе они большие мастера. Что же касается производственных последствий, возникающих вследствие внедрения тех или иных систем заработной платы, то они ощущают их слабо. Одна из причин такого положения заключается в том, что эти специалисты не несут никакой ответственности за те негативные последствия, которые порождают установленные ими системы зарплаты. Их деятельность оценивается по тому, насколько успешно они умеют уложиться в установленный фонд зарплаты, а за все остальное они не отвечают. Другая видимая причина заключается в том, что наша система экономического образования исходит из презумпции полного совпадения интересов рабочих и администрации предприятий. Наличие этой презумпции привело к тому, что из учебной литературы по труду и зарплате полностью исключено рассмотрение трудовых конфликтов и того явления, которое Ф.Тейлор назвал "преднамеренно низкой производительностью труда рабочих". Поскольку наличие этих явлений принято отрицать, система образования не может дать студентам и никаких рекомендаций о том, каким образом их следует избегать. В результате у наших экономистов по труду формируется довольно однобокий взгляд, согласно которому их главной производственной функцией является всемерное ужесточение норм и всемерная экономия зарплаты. По их представлениям получается, что чем более жестко установлена норма, тем больше рабочий будет работать, а падение интенсивности труда в результате такой политики нормирования воспринимается кик некое аномальное явление.
Я считаю, что создание адекватной (применительно к нашим условиям) системы оплаты в принципе возможно. Но для этого необходимо, чтобы созданием этой системы занимались специалисты по управлению производством, хорошо знающие психологию рабочих, может быть, сами проработавшие рабочими какое-то время. Сейчас такие специалисты начисто отсутствуют. В принципе на заводе существует лаборатория научной организации труда, но сидящие там специалисты крайне низкого качества, и занимаются они неизвестно чем. По-видимому, они очень слабо разбираются в вопросах начисления зарплаты, и не знают даже того, что известно нашим цеховым экономистам.
 
…Вопрос: Как относились технологи к тем трудовым конфликтам рабочих с администрацией, о которых Вы рассказывали?
Во время этих трудовых конфликтов администрация выступала, в общем, как единое целое, и технологи не были исключением. Дело в том, что технологи непосредственно участвуют в установлении норм и в значительной мере несут ответственность за то обстоятельство, что нормы не соответствуют технологии. Тот факт, что они сами написали о неправильном нормировании, не снимает с них ответственности за это. Дело в том, что отдел труда и зарплаты не имеет права установить норму без подписи технолога. Инициатива пересмотреть норму исходит, конечно, от трудовиков. У них есть планы по пересмотру норм, они анализируют данные о выполнении норы выработки на разных участках, делают хронометраж, и, исходя из всего этого, выносят предложение пересмотреть норму. После этого нормировщик подходит к технологу и дает ему новую норму на рассмотрение. Если у технолога нет возражений, он подписывает соответствующий документ, затем его подписывают руководители и представители профкома, и норма становится утвержденной.
На практике обычно так и происходит.
Вопрос: Почему технологи не возражают против установления таких норм, которые нарушают технологические нормативы и нормы техники безопасности?
Отчасти потому, что на них в этом вопросе оказывается очень жесткое давление, но это, я думаю, менее важная причина. Технологи очень плохо ориентируются в вопросах организации труда и зарплаты. Фактически они находятся в положении людей, которых заставляют заниматься не их работой. Они не экономисты и в экономике очень мало что понимают. Многие из них очень смутно себе представляют, из каких элементов складывается норма. При установлении норм они просто подписывают то, что им дают. А то обстоятельство, что из утвержденных ими норм вытекают нарушения технологии и техники безопасности, не приходит им в голову. Они просто не ощущают последствия цифры. С известной долей приближения они представляют себе, сколько в принципе может сделать рабочий, и, исходя из этих своих представлений, они подписывают норму. Однако при этом они очень часто не понимают за счет чего и какими средствами будет выполнена эта норма.
Мой уже довольно длительный опыт работы на производстве говорит вот о чем. В условиях, когда жесткий контроль за действиями рабочего установить невозможно, администрация не должна жадничать в установлении норм, не должна стремиться к максимально высокой их напряженности. Если администрация хочет, чтобы в условиях слабого контроля рабочий не нарушал технологию, она должна устанавливать нормы с определенным запасом, и не слишком стимулировать их перевыполнение. Следует учитывать, что рабочий - это не злоумышленник, он не станет нарочно портить продукцию или оборудование, и тем более не станет действовать в ущерб своему здоровью. Я могу засвидетельствовать, что рабочие, занятые в нашем цехе, в принципе вполне доброжелательно настроены по отношению к производству, и не настроены ему вредить. Более того, при нормальных условиях рабочему выгодно выпускать продукцию стабильного качества, так как от этого зависит стабильность его зарплаты. Но если ему не давать времени на компенсацию неритмичности, поломок оборудования, или иными способами заставлять работать с пиковыми нагрузками, он неизбежно станет сглаживать интенсивность своего труда описанными выше способами.
Надо еще сказать, что привычная для рабочего интенсивность труда - вещь очень инерционная, и простым изменением каких-то цифр ее сдвинуть невозможно. Может быть, если провести крупномасштабную пропагандистскую камланию, усилить степень давления на рабочих со стороны линейного персонала, интенсивность труда удастся нисколько поднять, но вскоре она опять вернется к прежнему уровню.
Характерно, что рабочие, как правило, стараются активно воздействовать на тех инженерных работников, с которыми они находятся в регулярном контакте, за исключением мастеров. Нередко можно увидеть, что группа рабочих собирается около технолога или начальника участка и пытается что-то ему втолковать. Эти разговоры часто бывают принципиальные и очень интересные. Однако (возможно, в этом повинна наша система образования) инженерные работники мало что выносят из этих разговоров. Они как-то не проявляют готовности что-то понять и сделать какие-то выводы. В результате до них не доходит та информация, которую рабочие вполне добросовестно пытаются им сообщить. Я очень много раз наблюдал, что рабочие в разговоре стремятся дать инженеру какую-то нить по вопросу о том, каким образом следует адекватно соотнести интересы государства и рабочих в организации заработной платы. Конечно, каждый понимает эти вопросы по-своему и объясняет по-своему, но стремление такое у рабочих имеется, и в их объяснениях нередко содержится очень ценная информация и вполне здравые рассуждения. Однако инженеры оказываются либо не в состоянии эту информацию усвоить, либо не могут соотнести ее с той реальной обстановкой, которая сложилась на производстве. Нельзя сказать, что такие разговоры совсем не оказывают влияния на инженеров. Что-то они, безусловно, усваивают. Однако многие вопросы они понимают более смутно, чем рабочие, а главное, не проявляют смелости в решении наболевших производственных проблем.
Барьер непонимания между рабочими и технологами связан отчасти с тем, что технологи в значительно большей степени, чем рабочие, формировали свой внутренний мир под влиянием системы образования и средств массовой коммуникации. Рабочие выпадают из этой системы сразу же после окончания школы (а психологически и того раньше), и в дальнейшем формируют свой внутренний мир самостоятельно, исходя из чисто практических вещей. Поэтому они очень большие прагматики, но одновременно и большие реалисты. Экономические пороки сложившегося хозяйственного механизм они ощущают очень хорошо, и в некоторых аспектах намного лучше инженеров.
Вопрос: Почему рабочие не разговаривают с мастерами?
Рабочие ставят мастеров ниже себя по интеллектуальному уровню, и нередко так оно и есть на самом деле. Подавляющее большинство мастеров - это "зеленая" молодежь, пришедшая на завод сразу после техникума или ВУЗа. Эти не разбираются вообще ни в чем: ни в технологии, ни в организации труда. Производственный статус мастера в настоящее время ниже, чем статус квалифицированного рабочего. Функции мастера никому не ясны, и в первую очередь они не ясны самому мастеру. Реально мастер занимается оформлением всяких бумаг и выполняет указания рабочих, связанные со снабжением участка, необходимостью позвать ремонтников и т.п. С мастерами рабочие разговаривают очень мало. Я ни разу не видел, чтобы группа рабочих собралась около мастера и пыталась в каком-то вопросе вправить ему мозги, как это бывает с технологами и начальниками участков. Коли мастер пытается взять власть в свои руки, рабочие откровенно посылают его подальше. Примерно в 1981 году на нашем участке был конфликт с мастером, и в этом конфликте мы уложили его на обе лопатки. Оказалось, что он совершенно ни ориентируется в трудовом законодательстве, поэтому справиться с ним не составило большого труда. С тех пор он стушевался и не проявляет активности ни в каких производственных вопросах.
Вопрос: Как ориентируются в вопросах организации труда и заработной платы линейные руководители производства (начальники участков, начальники цехов и др.)?
К сожалению, они тоже ориентируются очень слабо. Линейные руководители - это в подавляющем большинстве люди с инженерным образованием, и ко всем вопросам организации производства они подходят с чисто технической точки зрения. Из двух основных факторов производственной деятельности - технического и организационного - для них существует только первый. А между тем, затраты на эти факторы различаются на несколько порядков, они даже несоизмеримы между собой. Доля расходов на заработную плату в нашем производстве не превышает 10% в общей стоимости продукции. Стоимость изделий, которые ежедневно пропускает через свои руки каждый рабочий нашего участка, составляет около 16 тысяч рублей, а дневной заработок этого рабочего составляет какую-нибудь десятку. Руководители просто не понимают, к каким потерям приводит их стремление сэкономить из этой десятки 50 копеек или один рубль. Они стремятся увеличить выход годной продукции чисто техническими средствами, никак не принимая в расчет организационных. Нельзя сказать, что технические мероприятия не приводят ни к какому эффекту. Безусловно, они приводят к росту продукции. Однако наличие этого роста затушевывает вопрос о том, какой ценой он был достигнут, и какова была бы динамика производства, если бы организационные факторы способствовали росту, а не тормозили его. Начальники производства очень отделены от вопросов организации труда, в результате чего эта организация складывается как бы сама собой. Они некомпетентны в этих вопросах и не понимают возникающих здесь проблем. Они считают, что человеческий фактор играет для производства очень ограниченную роль. Но существу, они воспринимают этот фактор как некую константу, которая существует сама по себе и не требует с их стороны какого-либо вмешательства. При этом они совершенно не учитывают, что эта константа может вдруг существенно измениться вследствие каких-то изменений в политике отдела труда и заработной платы. Вопросы пересмотра норм, снижения зарплаты и т.п. - все это проходит мимо сознания линейных руководителей. То есть, конечно, формально их ставят в известность, они подписывают соответствующие документы, но реально представить себе последствия проводимых мероприятий они не могут. В итоге они оказываются в дурацком положении. Они не понимают, почему, несмотря на все их усилия, производство развалено и за что их со всех сторон бьют. При этом отдел труда и зарплаты нисколько не помогает руководителям разобраться в этих вопросах. Трудовики прекрасно умеют химичить с зарплатой, в этом вопросе они большие мастера, но производных последствий своих действий они не понимают, да и не хотят понимать. Этот вопрос их совершенно не волнует. На сегодняшний день у нас сложилась ситуация, когда отдел труда развалил работу нашего цеха. Было бы полбеды, если бы причины этого развала были осознаны. Однако сколько-нибудь адекватное понимание этих причин у администрации отсутствует, а из этого вытекает, что развал будет существовать и впредь.
 
Вопрос: Каково же конкретное положение вещей в наладке?
Следует иметь в виду, что трудовая норма существует и при повременнойсистеме оплаты - это так называемая норма обслуживания. Естественно, что существует и план по снижению трудоемкости наладочных и ремонтных работ. В результате этого за последние 10 лет зона обслуживания у наладчиков возросла приблизительно в 2-2,5 раза практически без изменения заработной платы. Поэтому, несмотря на огромный (примерно тройной) резерв увеличения интенсивности труда у наладчиков, они его не используют, кроме тех случаев, когда есть возможность раньше уйти с работы домой, если быстро все сделать.
Особенно наглядно эти резервы становятся видны в ночные смены, когда из ИТР в цехе находится один дежурный, и рабочие предоставлены сами себе. В дневные смены, когда руководители на местах, работник находит тысячи способов создания видимости работы, реально при этом ничего не делая. В ночные смены на производстве происходят интересные вещи. Наладчики все спят. Оборудование никто не контролирует, но оно работает. Очень редко бывает, чтобы в ночную смену что-то сломалось. Но если такое случается, то поломка моментально ликвидируется, и наладчик идет спать дальше. Основные рабочие тоже выполняют свою работу с фантастической скоростью, дежурный еле поспевает относить готовую продукцию.
Почему наладчики не используют имеющиеся у них возможности интенсификации труда? Ответ очевиден: потому, что им расширят зону обслуживания, а зарплату не прибавят. Наивно думать, что если за 10 лет наладчикам более чем в два раза увеличили норму, то онисоответственно увеличили интенсивность своего труда. Я думаю, что интенсивность труда у них скорее понизилась. Если у ремонтниковувеличивается количество единиц обслуживаемого оборудования, качество ремонта обязательно понижается. Проконтролировать этоневозможно. Более того: зачастую наладчики умышленно выполняют свою работу кое-как, оставляя недоделки для последующего ремонта. Попросту говоря, они ремонтируют оборудование так, чтобы оно все время ломалось. Они делают это совершенно сознательно, так как на опыте убедились, что если не обеспечат видимости постоянной занятости, им дадут для ремонта дополнительное оборудование. Таким образом, нормирование методом "от достигнутого" труда наладчиком предопределяет высокую величину простоев оборудования и потерь рабочего времени у основных рабочих. Низкое качество наладки предопределяет также высокий процент брака и низкое качество продукций.
Теперь о проблеме совмещения рабочих профессий. Как будет видно из дальнейшего, это довольно важный вопрос. Почему совмещение профессий мало распространено и не дает производственного эффекта? В первую очередь опять-таки из-за сложившейся системы нормирования.
Проблему совмещения профессий следует рассматривать с двух сторон - организационной и технологической. Начну с организационной стороны, то есть с вопроса организации оплаты совмещаемых профессий. Есть такая юридическая тонкость. Если работник, работающий по одному виду профессии, недостаточно загружен с точки зрения администрации, то она имеет право ему добавить работы по этому виду профессии. Это называется пересмотром нормы. Однако дополнительно загрузить этого же самого работника по другой профессии, то есть по совместительству, можно только с его согласия. А работник на это добровольно никогда не согласится, поскольку он знает, что эти функции по совместительству неминуемо будут включены затем в его основную профессию (путем издания новой должностной инструкции) и отнормированы без каких-либо доплат по ним. Надо еще добавить, что доплаты по совместительству носят регрессивный характер, то есть за выполнение двух норм по разным профессиям выплачивают не два оклада, а полтора или 1,3.
Таким образом, развитию совмещения профессий мешает все тот же принцип нормирования от достигнутого, только в этом случае он принимает несколько иную юридическую форму. У рабочего нет никаких гарантий, что его обязанности по совмещаемой профессии не будут включены в его должностные обязанности по основной профессии. По этой причине все попытки расширить применение совмещения профессий приводят к весьма скромным результатам. На нашем производстве доля рабочих, совмещающих профессии, составляет не более 5%, причем причины этого явления для руководителей цеха остаются неясными.
Теперь о технологической стороне вопроса. С технологической точки зрения организация совмещения профессий не выдерживает никакой критики. Это связано с тем, что организацией совмещения профессий заняты заводские службы труда и заработной платы. Работники этих служб очень смутно представляют себе технологические и производственные проблемы цехов, но зато имеют свои собственные соображения о том, как лучше организовать совмещение профессий. Эти соображения сводятся к следующему. Во-первых, они не знают, в какой мере те или иные профессии могут совмещаться друг с другом с технологической и производственной точки зрения. Попросту говоря, они исходят из того, что совмещаться могут любые профессии. Во-вторых, они сознательно придерживаются мнения, что труд рабочего следует "разнообразить", то есть предлагать ему для совмещения совершенно несвязанные профессии. Эта нелепая точка зрения исходит, насколько мне известно, от НИИ труда. Наконец, в-третьих, у работников отдела труда и зарплаты есть некоторые прагматические соображения по данному вопросу. Существует ряд профессий, которые считаются менее квалифицированными. Эти профессии хуже оплачиваются, и заполнение вакансий по этим профессиям сталкивается с известными трудностями. Поэтому с точки прения работников отдела труда целесообразно установить такое совмещение профессий, при котором будет решена проблема заполнения этих непривлекательных рабочих мест. Эта идея, при всей ее прагматичности, тоже выглядит довольно странно, потому что рабочие в подавляющем большинстве случаев сочтут такое совмещение невыгодным и не дадут на него согласия.
Я хочу еще подчеркнуть, что профессия, которая формально является менее квалифицированной, вовсе не обязательно является таковой на самом деле. Насколько я могу судить, уровень квалификации, присваиваемой той или иной профессии, зависит не от трудности обучиться работать по этой профессии, а совсем от других факторов. Более квалифицированными считаются те профессии, которые более значимы в технологической цепочке и связаны с работой на более новых типах оборудования (новых технологиях). Эти профессии далеко не всегда являются более сложными в плане квалификации, но такова практика. Если профессия считается важной для данного производства, то ей и присваивают высокую квалификацию, чтобы не иметь с ней проблем в дальнейшем. В соответствии с этим менее квалифицированными считаются профессии, связанные с более традиционными технологиями и содержащие больше элементов ручного труда. Это тоже совершенно неправильно, потому что многие традиционный технологии и многие виды ручного труда требуют от работника весьма высокой квалификации.
По всем этим причинам становится ясно, почему рабочие не проявляют энтузиазма по поводу предлагаемого им совмещения профессий: расход усилий оказывается совершенно непропорциональным приросту заработной платы. Надо еще учитывать, что для рабочего взять на себя дополнительную профессию, ничего общего не имеющую с его основной, означает подвергнуть себя опасности совершения брака по основной профессии. Отвлекаясь на принципиально иной вид деятельности, он лишает себя возможности вовремя переключиться на основную профессию.
Вместе с тем, я считаю, что совмещение профессий - дело важное и перспективное для нашего производства. Во-первых, оно предоставляет возможность увеличения эффективности производства внутри технологических участков. К примеру, было бы целесообразно совмещать профессии наладчиков и контролеров, но сейчас это не практикуется. Общий принцип должен заключаться здесь в том, что совмещение профессий будет эффективным главным образом в пределах одного участка, где работник досконально знает свое производство, всю его технологии, входящую и выходящую продукцию, а также имеющееся на участке оборудование. Сейчас, как нарочно, все делается совершенно наоборот.
Далее, совмещение профессий очень актуально для обеспечения ритмичности производства. В нашем производстве типичной является ситуация, когда пластины запускаются большой партией в начале технологической цепи. Далее процесс производства идет "волной", освобождая пройденные участки и перегружая последующие. Не менее типична и другая ситуация, когда из-за поломок оборудования по технологической цепи распространяется простой, а после устранения поломки вновь возникает "волна", В этих ситуациях разумное решение состоит в том, чтобы снять людей с одного участка и перебросить на другой. Технологически это бывает возможно, так как в цехе есть много незадействованного оборудования. Почему это сейчас не практикуется? Ответ прост: рабочим это невыгодно, а силой администрация их заставить не может. Рабочие знают, что если они согласятся выполнять дополнительные работы на других участках, то выработка возрастет, но фонд заработной платы цеха не изменится. Следовательно, расценки будут пересмотрены, зарплата вернется к прежнему уровню, а перемещения внутри цеха станут узаконенной нормой.
Вопрос: В чем Вы видите выход из этого положения?
Непосредственная причина - нежелание рабочих перемещаться на другие производственные участки - все та же: пересмотр норм методом от достигнутого и искусственное поддержание зарплаты на некотором заранее запланированном уровне. Администрация не хочет платить дополнительные деньги даже в том случае, когда рабочий реально увеличил свою выработку, но одновременно она оплачивает ему скрытые простои и не желает фиксировать их в документации. Совершенно очевидно, что рабочий предпочитает получать деньги за простой, чем за работу на другом участке.
Почему возникает такая ситуация? Я считаю, что ответ на этот вопрос сводится к двум основным причинам. Первая - это нормирование "от достигнутого", об этом я уже говорил. Вторая причина заключается в том, что в нашем производстве фактически не существует планирования (в данном случае я говорю о внутрицеховом планировании). Из-за отсутствия планирования и постоянного хаоса администрация не в состоянии выполнять свою основную обязанность: обеспечивать рабочего стабильной работой. Именно по этой причине она скрывает простои, которые затем компенсирует авралами и сверхурочными работами. Отсутствие планирования не дает возможности расплачиваться с рабочим по твердым расценкам. Отсюда и возникает ситуация, когда администрация пытается силой заставить рабочего выполнять дополнительную работу, а рабочий сопротивляется (нередко весьма успешно).
Вопрос: Как организовать внутрицеховое планирование?
Этот вопрос тесно связан с нормированием труда. Я думаю, что именно сложившаяся система нормирования труда является одной из наиболее значимых причин разложения (превращена в фикцию) производственного планирования вообще.
Вопрос: В чем заключается эта связь?
Я начну с того, что уже говорил. Предположим, что на каком-то участке надо существенно поднять выработку, чтобы ликвидировать "узкое место". В этом случае рабочему устанавливают определенную расценку за единицу продукции и предлагают зарабатывать, сколько он хочет. Таким способом от рабочего можно добиться существенного увеличения выработки, порой даже очень существенного. После того, как рабочий вскрыл свои резервы, расценку пересматривают в сторону снижения, а норму соответственно повышают. Таким образом, зарплата возвращается к прежнему уровню, а норма выработки увеличивается. В итоге в заработной плате рабочего образуется "потолок", который невозможно перепрыгнуть. Поскольку заработная плата удерживается все время в определенных рамках, то естественно вступает в действие утаивание большого количества резервов для удерживания интенсивности труда на определенном, приемлемом для данной величины зарплаты, уровне. Так формируется пониженный уровень производительности труда не только в текущий момент, но и в будущие периоды. Нормирование "от достигнутого" предопределяет темпы развития отрасли.
Система непрерывного "совершенствования" нормирования основана на идее о том, что совершенствование мастерства рабочего - это якобы непрерывный процесс, вследствие чего и нормы обладают свойством непрерывно устаревать. Если какое-то время назад на данной операции были введены технические обоснованные нормы, а сегодня они перекрыты вдвое, то указанные нормы все равно считаются устаревшими и пересматриваются. Ключевой вопрос - за счет чего же рабочему удалось перекрыть эти нормы? В этом случае не ставится, их просто пересматривают, и все.
Такая система опасна, прежде всего, тем, что сама величина выработки, план становятся понятиями чисто условными. Происходит своеобразная инверсия: не зарплата зависит от того, каков задан план или какие достигнуты результаты, а сам спускаемый сверху план в обратном порядке зависит от достигнутой выработки, которая в свою очередь детерминирована уровнем зарплаты. Простой пример: в нашем производстве наиболее важный показатель - это процент выхода годных кристаллов. Данный показатель пересматривается вышестоящей инстанцией каждые три месяца. Если процент выхода годных хоть немного возрос, показатель будет пересмотрен, если же нет, то останется таким, как был. Получается, что не план влияет на выработку, а выработка в обратном порядке предопределяет план.
Нормирование "от достигнутого" во многом предопределяет также нормы расхода материалов. Вернее, оно предопределяет высокий фактический расход материалов, который затем закладывается в нормы расхода. На нашем производстве этот процесс проявляется особенно заметно. Бесконтрольный рост трудовых норм приводит в пропорциональной зависимости к снижению качества труда, что предопределяет низкий процент выхода годных кристаллов и очень большой перерасход кремниевых пластин.
Следует обратить внимание на то, в каком состоянии у нас находится планирование вообще, так как от него в значительной степени зависит состояние нашего производства. Из своей работы я вынес впечатление, что планы как таковые у нас вообще отсутствуют, существуют лишь на бумаге. Расхождение между планом и реальным положением дел на производстве настолько велико, что говорить и каком-либо планировании в нашей стране можно только весьма условно.
Вопрос: Вы имеете в виду приписки?
Приписки тоже существуют, но я в данном случае говорю не о них. Если говорить о планах, то их можно разделить на две категории. Первая - это планы, непосредственно касающиеся производственных заданий по выпуску продукции. Вторая - это планы расширения производства, реконструкции, модернизации и т.п. Что касается второй категории планов, то в них планирование как таковое просто отсутствует, потому что эти планы совершенно ни с чем ни сопряжены, не увязаны, и к тому же обычно нарушаются по срокам на несколько лет.
Планы первой категории, касающиеся производственных заданий, тоже во многом условны. Теоретически планирование должно основываться на данных о производственных мощностях. Однако, как оказалось, с самого начала при создании цеха не была обеспечена сопряженность мощностей оборудования, что в последующем и влечет за собой значительные трудности в планировании. В методике планирования указано, что планы должны составляться с учетом ликвидации "узких мест". Но из-за несопряженности единичных мощностей оборудования расширение мощностей на одном участке выявляет нехватку мощностей на другом участке, и так далее. Возникновение следующих узких мест при ликвидации предыдущих происходит, как правило, внезапно, заранее этого никто не просчитывает.
Вопрос: Разве нельзя это заранее просчитать?
В принципе можно, но не так просто, как кажется. Производственные мощности цеха и участков складываются, в конечном счете, из производительности отдельных работников. А тот факт, что производительность труда работника на одном и том же оборудовании есть величина очень сильно меняющаяся, при планировании мощностей не учитывается. Между тем этот факт имеет громадное влияние на ход производственной деятельности. При определенных условиях и в определенные промежутки времени выработка рабочего может в 2-4 раза, иногда в 10 раз превышать нормативно установленную. Отсюда видно, что начальник цеха на самом деле не имеет правильного представления о производственной мощности своего цеха, Максимум, что он может - это приблизительно, "на глаз", определить, что в таком-то месте скапливаются завалы и принять решение о расширении мощностей на этом участке.
Вопрос: Но если где-то скапливаются завалы, мощности действительно надо расширять?
Если интенсивность труда рабочего рассматривать как постоянную величину, этот вывод является правильным. Но из-за нормирования "от достигнутого" эта величина не является постоянной. Она не может считаться постоянной сразу в двух смыслах. Во-первых, из-за "перетряхивания" норм, производственной аритмии и ряда других факторов она меняется, причем меняется различным образом, порой создавая совершенно непредсказуемые производственные эффекты. В некоторых случаях в результате "войны" рабочих с нормировщиками выработка падает. Это происходит, например, при очень частом пересмотре норм, когда рабочий сознательно "садится на минимум" и не желает повышать выработку. Это может произойти также при смене номенклатуры изделий, когда отсутствуют данные о том, какая норма может быть признана обоснованной. В таком случае рабочие могут создать видимость перегрузки и отстоять пониженную норму. В других случаях при пересмотре нормы выработка растет, но падает качество, рабочий в этом случае сохраняет прежнюю фактическую интенсивность труда. Снизившееся качество труда на данном участке часто влечет за собой неожиданный рост брака на последующих участках, превращая их в "узкие места". Бывает, что нарушение технологии вызывает рост брака где-то за пределами завода, тогда создается видимость, что выработку действительно удалось поднять. Наконец, рабочие могут и проиграть войну с нормировщиками. В этом случае их могут заставить поднять выработку за счет нарушения техники безопасности и правил охраны труда. Иногда методом силового давления рабочих удается принудить к физическому увеличению выработки, хотя эта ситуация является неустойчивой, и рабочие в ответ либо начнут увольняться, либо найдут способ вернуть интенсивность труда к прежнему уровню. Возможны и различные иные варианты…
Из сборника: Белановский "Производственные интервью. Часть 1".
Новости
Яндекс.Метрика