Производство без конвейера. Опыт Volvo

1. Эксперимент на предприятии «Вольво»

Эксперимент на «Вольво», пожалуй, не менее знаменит, чем Хоторнские эксперименты. «Вольво» — самое крупное в Швеции автомобильное предприятие: кроме 28 заводов на территории страны, оно имеет еще 20 заводов за ее пределами. Одно из них — завод в Кальмаре — известно своими начинаниями в области внедрения новых форм организации труда.

В 50 — 60-е годы компания «Вольво» применяла только индивидуальные, узко специальные формы труда, когда рабочие отвечали за одну или несколько функций. Длительное время такой способ позволял не только увеличивать выпуск продукции, но и вести централизованное планирование. Однако вскоре выяснилось, что жесткая привязанность работника к сборочной линии и очень короткий рабочий цикл прохождения деталей резко повышали утомляемость и неудовлетворенность трудом. Кроме того, возникли серьезные трудности с обеспечением производства, возросла текучесть кадров и прогулы, обнаружились трудности в привлечении новых рабочих.

В 1972 г. было принято решение о строительстве завода с современной технологией и нетрадиционной системой организации труда. Уже в 1974 г. он выпустил первую продукцию. Цель создания нового предприятия в Кальмаре: без снижения темпов производства перейти к бригадной работе, которая позволила бы рабочим свободно общаться друг с другом, варьировать ритм труда, идентифицировать себя с конечным продуктом, почувствовать ответственность за его качество. Завод намерено построили в регионе с достаточно невысоким уровнем безработицы.

Предприятие в Кальмаре — сборочный автомобильный завод, рамы и корпуса для работы которого поставлялись из других мест. Оно состояло из 30 различных участков (цехов) по 15 — 20 человек в каждом. Общая численность персонала — 640 человек. Внешний вид заводского здания необычен: четыре шестиугольника с четырьмя внешними и двумя обращенными внутрь сторонами. Корпус автомобиля собирался на вытянутом вдоль внешних стен второго этажа ленточном транспорте, имевшем форму петли, а двигатели —точно также на первом этаже. Обе линии соединялись в одно пространство с общей площадью в 40 тыс. кв. м. Менеджеры намеревались организовать своеобразные микрозаводы внутри одного предприятия. Изготовлением продукции занимались 25 сборочных бригад, каждая из которых имела самостоятельный вход в помещение, комнату отдыха и необходимые удобства. Рабочие собирали достаточно крупные узлы, что увеличивало продолжительность трудового цикла и разнообразило содержание работы.

Основным технологическим новшеством являлся сборочный транспортер — достаточно широкий и удобный, чтобы человек мог работать стоя, легко манипулируя телом и инструментом. Собираемый автомобиль переворачивался на 90 градусов, что позволяло рабочему проводить операции на его донной части. Отдельные секции транспортера снабжены автономным двигателем, в результате чего можно было гибко менять направление и скорость конвейера. За движением транспортера и регулированием порядка сборки следило специальное компьютерное устройство.

Если при традиционном методе работник затрачивал на выполнение одной-двух операций 5 мин., то при новом рабочий цикл увеличился до 20 — 30 мин., зато каждый рабочий выполнял все операции, предписанные его бригаде. Примерно до двух третей всей продукции производилось поточно-бригадным методом.

Второе новшество можно назвать сборкой методом «доков»: транспортер останавливался в каком-то одном месте для выполнения всего комплекса операций. Эти процессом охватывалась одна треть всех занятых.

При бригадной работе сохранилось прежнее деление на трудные и менее приятные операции, с одной стороны, более легкие и приятные — с другой. Согласно обследованию 1975 г., большинство рабочих предпочитали чередовать операции по методу ротации. Обмен видами деятельности рабочие осуществляли самостоятельно, полагаясь на неформальные нормы предпочтения и оценки видов труда по степени их тяжести. Хотя бригады различались по численности (от 15 до 20 человек) и возрастному составу, лучшими считались группы с широким возрастным диапазоном. Возглавлял бригаду добровольно выбираемый «инструктор». Он считался неформальным лидером, но признавался администрацией в качестве официального руководителя. В его задачи входило обучение новичков, контроль за качеством продукции, участие в переговорах с менеджерами.

При новой системе взаимоотношения в бригаде приобрели ярко выраженный личностный характер, стали более доверительными. От администрации теперь не скрывались случаи снижения нормы выработки и ошибки; 75\% всей информации сообщалось бригаде в устной форме. Социологический опрос обнаружил высокую удовлетворенность трудом, усиление солидарности и автономии.

Хотя внутри бригады рабочие охотно менялись функциями, но возражали, если это приводило к переходу (даже на короткое время) в другую бригаду. Когда такое случалось, возникали конфликты. Для их решения создавались особые группы, члены которых должны подменять любого рабочего из другой бригады, если тот отсутствовал по болезни или иным причинам. Высокая квалификация позволяла рабочим из этой группы выполнять самые разные операции, а численность группы рассчитывалась по среднему проценту случаев абсентеизма (отсутствия на работе) по заводу.

Хотя эффективность нового конвейера осталась той же, что и у старого, но сократилось число супервайзеров, поскольку ряд их функций взяла на себя бригада. Поточная линия позволила снизить затраты при переходе на новый вид продукции. На 5\% по сравнению с другими заводами «Вольво» снизился уровень прогулов, до 16\% (против 21\% на других предприятиях) сократилась текучесть кадров, улучшились условия труда.

Относительно скромные достижения эксперимента в Кальмаре объясняются объективными условиями. Завод строился в высоко индустриализированном регионе, жители, которого имели широкий выбор места работы (независимо от уровня безработицы). Чтобы привлечь рабочую силу, понадобилось улучшить условия труда и его организацию. Завод возводился в тот момент, когда уровень образования в стране значительно вырос, изменились требования людей к своей работе. Видимо, этим и объясняется тот факт, что современная организация труда не дала ощутимого повышения производительности.

2. Бригадная работа на Volvo

Компания Volvo пытается определить, устаревают ли сборочные линии по мере

исчезновения массовых рынков. В 1974 году Volvo, шведский производитель автомобилей, демонтировала сборочную линию на своем заводе в Калмаре (Швеция). Линию заменили на систему, при которой автомобили собирались небольшими децентрализованными рабочими бригадами. Руководители Volvo верят, что бригады и возврат к мастерству улучшит качество и повысит гордость рабочих за свою работу. Вера руководства Volvo в бригадную форму работы так сильна, что эта система введена и на новом заводе в Уддевалла, Швеция.

Строительство завода в Уддевалла закончено в 1990 году, на нем должны выпускать 740-ю и 940-ю модели. К концу 1991 года завод производил около 22 тысяч автомобилей в год; при выведении егο на полную мощность он должен производить 40 тысяч автомобилей в год при 1000 занятых на нем рабочих. На этом заводе самоуправляемые бригады, состоящие из 8—10 рабочих, собирали автомобили от начала до конца. Собираемые автомобили не двигались по конвейеру от одного рабочего к другому, а собирались в стационарных условиях. Специальное устройство поворачивало или наклоняло автомобиль, когда это было крайне важно рабочему для выполнения определ?енных сборочных работ. Каждая бригада имеет высокую степень автономности и ответственности; они сами устанавливают для себя время перерывов и составляют график отпусков, а также перераспределяют работу в отсутствие одного из членов бригады.

Бригады также принимают участие в принятии решений и несут ответственность по различным вопросам, включая контроль качества, планирование производства, разработку рабочих процедур, обслуживание оборудования и заказы поставщиков.

Рабочим на заводе в Уддевалла платят за результат. Дополнительно к зарплате выплачивают премии за высокое качество и производительность и за выполнение еженедельных поставок. Здесь нет контролеров и мастеров. Каждый из шести производственных цехов состоит из 80—100 работников, подел?енных на сборочные бригады. В каждой бригаде есть координатор (выбираемый на ротационной основе), который непосредственно контактирует с менеджерами. Чтобы удостовериться в работоспособности системы, работникам предоставляют полную информацию. Volvo не останавливается ни перед чем, чтобы рабочие прониклись глубоким пониманием истории, традиций и стратегии компании. Поддерживается свободный поток информации, и рабочие знают вс?е — от сборочных процессов до самых последних инноваций.

Новая система в Уддевалла оказалась не совс?ем успешной. Несмотря на повышение дисциплины, уменьшение количества прогулов, производительность не так высока, как на заводе в Генте, Бельгия, где сборка автомобилей на конвейере занимает вдвое меньше времени. Леннерт Эриксон, руководитель профсоюза рабочих на заводе в Уддевалла, считает, что примененный подход здесь сработает: "Я убежден, что работа таких бригад будет успешной и конкурентоспособной. Наша следующая цель — работать лучше, чем это делают на заводе в Кальмаре, а затем лучше, чем в Генте".

3. Практика менеджмента : командная работа на заводах Volvo

4. Производство без конвейера. Почему не прижился опыт Volvo?

Мало кто знает, что в 1970-80-х шведский автомобилестроитель Вольво экспериментировал с производством без конвейера. В городе Уддеввалла, где в течение четырех лет, с 1989 по 1993-й, работал главный экспериментальный завод, вместо 700 рабочих, прикованных к конвейеру, и повторяющих одни и те же операции каждые две минуты, работало 48 параллельных стационарных бригад, состоявших каждая из 9-ти человек и собиравших за два часа целую машину с начала и до конца.

Эти бригады самостоятельно управляли своей работой: рабочие советовались друг с другом; в конце рабочего дня оставалось время для анализа проделанного и для планирования предстоящей работы. В поисках решения конкретных проблем члены бригад посещали другие цеха. Наблюдатели поражались готовности рабочих внедрять рационализацию. Администрация мало вмешивалась в работу бригад и имела всего два уровня: начальники цехов (каждый с восемью бригадами) и стоящий над ними директор завода.

Децентрализованная организация и ограниченное разделение труда были рассчитаны на рабочих как на думающих людей с прирожденной потребностью в саморазвитии, творчестве, автономии. Рабочие специальности определялись  функциями автомобиля, например, дверьми, линией управления, интерьером, а не соображением сохранения равновесия между многочисленными станциями конвейера.

Комплектующие имели осмысленные названия, а не обозначались лишь цифрами, что делало возможной сборку различных вариантов, обучение и коммуникацию. Результат был обусловлен повышенной способностью рабочих учиться во время работы. К примеру, сборщики обнаруживали проблемы дизайна, о которых инженеры не догадывались.  

Хотя завод в Уддевалле был остановлен перед тем, как он мог реализовать свой полный потенциал, по уровню продуктивности и качеству производства он превосходил главный завод Вольво, организованный на основе конвейера. Он требовал меньше инвестиций в площадь, оборудование, инструменты, обучение и производственную поддержку бригад. Он отличался быстротой и дешевизной внедрения новых моделей и изготовления машин по заказам покупателей.

Зачем же тогда его закрыли? Большинство менеджеров Вольво не были искренними приверженцами идеи гуманизации производства. Они считали, что такая организация дает рабочим слишком много власти в области производства, что в их глазах было чревато опасностью. В 1970-80-ые годы в Швеции была почти полная занятость. Разница в оплате труда в то время была ограниченной, а социальная защита - сильной. В таких условиях трудно было привлекать молодежь на конвейер даже предложением повышенной зарплаты или щедрого социального пакета. Прогулы и текучесть достигали невиданных высот; "дикие" (не санкционированные профсоюзами) забастовки были частым явлением. Сильный в то время профсоюз металлистов ратовал за гуманизацию труда.

И, наконец, были деньги: прибыли были высокими, и тогадшнее левое правительство принуждало фирмы создать специальные фонды, которые могли быть использованы только в определенных целях. Но вот, к концу 1980-ых, уровень безработицы вдруг поднялся, и появились лишние мощности в автомобильной отрасли. Ситуация круто изменилась, и начальство Вольво могло забыть о гуманизации труда.

Материалы: 

http://bugabooks.com/book/79-istoriya-menedzhmenta/202-yeksperiment-na-predpriyatii-volvo.html

http://referatwork.ru/lectionbase/ekonomika/view/89184_brigadnaya_rabota_na_volvo