Попытки создать глобальную цивилизацию легко управляемых марионеток-зомби прослеживаются очень давно в нынешней истории. Ближе всего по этому пути продвинулся ведический Восток. Менее всего «зомбированию» поддаются представители Русской цивилизации. В истории докрещенской Руси длительное время (более 1000 лет) не было проявлений рабства и это устойчиво и не вычищаемо вошло не только в генетику русских людей, но и в Русскую духовную культуру. 

В то время на Руси при единстве нравственно-этических норм для всех, не было личностной иерархии, хотя профессиональная специализация людей при общинном укладе жизни была неизбежна. Поэтому в какие-то периоды управленцы профессионалы — князь или жрец — могли выполнять функции рядового гребца на ладье, беспрекословно подчиняясь кормщику, а в других обстоятельствах тот же кормщик беспрекословно выполнял распоряжения этого же князя или жреца, и ПРИ ЭТОМ ОНИ БЫЛИ ДРУГ ДРУГУ В АСПЕКТЕ ЛИЧНОСТНОГО ДОСТОИНСТВА — РОВНЯ. 

Так князь Святослав, сидя с веслом в ладье вместе с другими гребцами, беседовал с находившимся на коне на берегу Дуная императором Византии Цимисхием, которого сопровождала свита. Князь прибыл на ладье, сидя в которой греб наравне с простыми воинами. Отличить его греки могли лишь по тому, что надетая на нем рубаха была чище, чем у других дружинников и по серьге, вдетой в его ухо. Всё это очень удивило греков и было непонятно им, поскольку не соотносилось с социальными нормами Византии: Святослав не снизошёл до их императора? Император вынужден говорить о международных отношениях с плебеем? либо всё же с князем? князь в рядах плебеев и ничем от них неотличим? эти русские такие дикари, что не знают никакого этикета? — у верноподданных «холопей государевых» от такого «крыша» запросто может съехать…

Большинство представителей Русской цивилизации сопротивляются всем видам скрытого рабовладения безсознательно — одновременно нанося своей психике невосполнимый ущерб, особенно в наше время (одно из проявлений этого — поголовное пьянство «в меру» и без меры русских людей, которые в глубине души чувствуют, что их используют и не видя выхода из сложившейся ситуации так же безсознательно выбирают путь медленного самоубийственного алкогольного геноцида, как своеобразный протест против кишащей вокруг несправедливости).  Поэтому скорейшее осознание русскими своей глобальной миссии — главное условие безопасности и благополучия  не только нашей, но и всей глобальной цивилизации (это — так, поскольку ни одна из региональных цивилизаций не жила такое долгое время вне рабских взаимоотношений как наша — Русская).

                                      
Некоторая часть россиян, усердствующих на пути безоглядного озападнивания России, отмечают особую неподатливость большинства представителей Русской цивилизации к «зомбированию». Как один из примеров наглядно это показывающих можно привести диалог на «Радио России» в передаче «Особое мнение», где корреспондент этого радио Игорь Гмыза 22 декабря 2006 года общался с Петровой Викторией Александровной — заместителем генерального директора по персоналу ОАО «РУСАЛ» (крупнейший в России металлургический алюминиевый холдинг, имеющий предприятия по всему миру, с общей численностью работающих на тот период в 51 тысячу человек). Аудиозапись этой радиопередачи можно найти на сайте «Радио России».

Отрывок из радиопрограммы:

В.А.Петрова: Мы учим людей очень много. Мы занимаемся безконечными программами развития своего персонала, и у нас есть великолепные примеры, когда за 5 лет у нас человек дорастал, например, от уровня рабочего до уровня начальника цеха или до уровня директора по какому-нибудь направлению.
И.Гмыза (ведущий радиопрограммы): Это заслуга компании или это заслуга рабочих?
В.А.Петрова: Это всегда двусторонний процесс. Он не может быть заслугой кого-то одного. Это всегда: мы создаём эти условия, но амбициозные люди находят себе и пробиваются по этой лестнице вверх. Тогда, когда человек ничего не хочет и его единственный девиз: «Оставьте меня в покое» — ну хорошо, не обижайтесь тогда, что у Вас скромная заработная плата, что Вы не растёте. Не обижайтесь.
И.Гмыза: А таких много?
В.А.Петрова: Таких достаточно много.
И.Гмыза: На рынке труда?
В.А.Петрова: Даже если брать кривую нормального распределения, в любой популяции, в любой социальной группе, у Вас будет 15 % приблизительно амбициозных людей, которым что-то нужно, они идут вперёд, тащат за собой всё, 15 % людей, которым не нужно ничего, и нет такой силы, которая могла бы их расшевелить, и 70 % приблизительно людей, которые ведут себя ситуативно: есть возможность, есть какая-то мотивация, что-то появилось — да я пошёл: что-то сделал или там начал свой собственный бизнес, устроился на работу, получил дополнительное образование, выучил иностранный язык. Нет мотивации — ну и-и… можно сериалы смотреть по телевизору.
И.Гмыза: Человек, работающий в крупной компании, он осознаёт себя винтиком в большой машине? Потому, что одно дело — есть компании в 10 человек: начальник каждого знает в лицо, с каждым может поздороваться за руку, спросить, как твои дети. 50 тысяч народу (до этого речь шла о том, что в компании «РУСАЛ» работает 51 тысяча человек — наше пояснение), понятно, что невозможно всех знать просто физически. Так вот, человек, который работает там, он на что себя должен настраивать? Как он себя должен позиционировать, чтобы не ощущать дискомфорт?
В.А.Петрова: Человек должен всегда себя настраивать так, как он хочет, собственно, дальше жить и работать в этой организации. Если он хочет ощущать себя винтиком — это очень удобная и комфортная позиция для многих в крупной организации. Чем она хороша? Тем, что даже, если ты сегодня немножечко не доработал, огромный механизм работает за тебя, он тебя поддерживает. Постоянно есть кто-то, кто тебя страхует: ошибку сделанную тобой, работу, недоделанную тобой и т.д. И винтик — это достаточно удобная, комфортная позиция. С другой стороны, люди, которые хотят делать карьеру, которые хотят много зарабатывать, которые хотят управлять большими коллективами, делать большие новые проекты — у них есть все эти возможности. И тогда Вас будут знать все, поверьте мне. Тогда Вы будете очень, очень признанны, и за руку с Вами будут здороваться члены правления, и владельцы компании, и все, кто угодно.
И.Гмыза: Но таких — 15 % (в среднем по России, но это и хорошо, потому что те стимулы, что перечислены выше — недостойны Человека. – наше пояснение).
В.А.Петрова: Я рада, наверно, буду сказать, что у нас (в компании «РУСАЛ» - наше пояснение) таких больше. Мы мониторим постоянно состояние нашего трудового ресурса, проводим опросы среди людей. У нас людей амбициозных, желающих двигаться вместе с компанией, желающих развиваться, у нас их гораздо больше. Я думаю, что сейчас это около 30 %.
И.Гмыза: А вот ещё интересно мне узнать: наши рабочие, наши люди, которые работают на ваших предприятиях, и те же американцы — они по-разному работают? То есть, я понимаю, что задачи и цели у них одинаковые, технология та же самая. А вот отношение?
В.А.Петрова: РАБОТАЮТ ПО-РАЗНОМУ. У НАС ЕСТЬ ДВЕ БЕДЫ. ОНИ ЯВЛЯЮТСЯ НАЦИОНАЛЬНЫМ АРХЕТИПОМ РОССИЙСКИМ, ПОЭТОМУ ИХ ТРУДНО ДОСТАТОЧНО ИСКОРЕНИТЬ, ХОТЯ И МОЖНО С НИМИ ПОУПРАЖНЯТЬСЯ (хотя мы бы упражняться в этом не советовали… – наше пояснение). ОДНА БЕДА — ЭТО ЛЕНЬ (не лень, а отсутствие человеческого стимула к труду – наше пояснение). Когда человеку лениво что-то делать, то он начинает «срезать углы»: он начинает что-то недоделывать, где-то там — не так, как написано в технологической карте, где-то, например, не сделать какую-то операцию — авось не заметят (т.е. до исполнительного «зомби» русские люди всё никак не дотягивают, даже за деньги и карьеру). И длительное время в определённых производственных процессах это и не заметно. Опять: «машина» — большая, она идёт вперёд. Это огромный пароход, в котором работают тысячи людей. НО В КАКОЙ-ТО МОМЕНТ ВСЁ ЭТО НАЧИНАЕТ ВЫЛЕЗАТЬ И НАЧИНАЕТ РУШИТЬСЯ И ВОТ, СОБСТВЕННО, ЗАДАЧА УПРАВЛЕНИЯ СОСТОИТ В ТОМ, ЧТОБЫ ВСЕХ ЛЮДЕЙ МОТИВИРОВАТЬ и как бы дать им интерес и дать им инструмент для того, чтобы они выполняли правильно свою работу. А ВТОРАЯ ОЧЕНЬ БОЛЬШАЯ ПРОБЛЕМА, она действительно является проблемой тоже для организации, хотя может быть парадоксально то, что я сейчас скажу — ЭТО КРЕАТИВНОСТЬ РОССИЙСКОГО НАРОДА, ЭТО НАШЕ ТАКОЕ ТВОРЧЕСКОЕ ОТНОШЕНИЕ КО ВСЕМУ.
И.Гмыза: Недостаточная креативность?
В.А.Петрова: ЧЕРЕСЧУРНАЯ КРЕАТИВНОСТЬ, ПОТОМУ ЧТО ЛЮДИ ОЧЕНЬ ЛЮБЯТ ОТКЛОНЯТЬСЯ ОТ ТЕХНОЛОГИЧЕСКИХ ИНСТРУКЦИЙ, ОТ РЕГЛАМЕНТОВ, ОТ КАКИХ-ТО СТАНДАРТОВ, КОТОРЫЕ ЗАДАЮТСЯ И ЛЮБЯТ ИЗОБРЕТАТЬ ЧТО-ТО СВОЁ: ВОТ ПРОСТО ПОТОМУ, ЧТО ЧЕЛОВЕК, ОН ВИДИТ ПО-ДРУГОМУ; ВОТ ОН ВСЕГДА, КАК ЕМУ КАЖЕТСЯ, МОЖЕТ НАЙТИ НАИЛУЧШИЙ ПОДХОД И НАИЛУЧШЕЕ РЕШЕНИЕ КАКОЙ-ТО ПРОБЛЕМЫ. Но он со своего участка, небольшого, он видит только свою небольшую часть проблемы и не видит, что происходит на смежных участках. Иногда это может представлять очень небольшую часть проблемы. То есть, ЧЕМ ОТЛИЧАЮТСЯ ЗАПАДНЫЕ РАБОТНИКИ — РАБОТНИКИ ЗАПАДНОЙ ЕВРОПЫ И АМЕРИКИ — ОТ РОССИЯН, А МНЕ ПРИХОДИЛОСЬ БЫВАТЬ НА ПРЕДПРИЯТИЯХ ПРАКТИЧЕСКИ ВО ВСЁМ МИРЕ — ТЕ ДОСТАТОЧНО ЧЁТКО И ДИСЦИПЛИНИРОВАННО ВЫПОЛНЯЮТ ИНСТРУКЦИИ, КОТОРЫЕ У НИХ ЕСТЬ. ПОЭТОМУ ПОДАВЛЯЮЩЕЕ БОЛЬШИНСТВО ПРЕДПРИЯТИЙ РАБОТАЮТ С ГОРАЗДО МЕНЬШЕЙ ЧИСЛЕННОСТЬЮ ЛЮДЕЙ, ГОРАЗДО БОЛЕЕ ЛЕГКО, БЕЗ СТРЕССОВ И СПОКОЙНО. В РОССИИ ДВЕ ПРОБЛЕМЫ: ЛИБО Я ГИПЕРАКТИВЕН И ДЕЛАЮ НЕ ТО, ЧТО НУЖНО, ЛИБО Я ГИПОАКТИВЕН, И НЕ ДЕЛАЮ ТОГО, ЧТО НУЖНО…

 

А вот ещё пример, демонстрирующий  различия западного, восточного и русского менталитетов.

 

Попытки  Американской компании Caterpillar внедрить систему «5C» в России.

 

Генри Форд, отец конвейера, любил говорить, что даже самый тупой работник найдет сто способов обмануть самого квалифицированного мастера. Если ПОВЫСИТЬ СОЗНАТЕЛЬНОСТЬ РАБОТНИКА, проблема, волновавшая Форда, решается сама собой. Вопрос: как это сделать?

Смысл системы «5C» в том, чтобы ИЗМЕНИТЬ ПОВЕДЕНИЕ И ОБРАЗ МЫШЛЕНИЯ РАБОТНИКА, воспитать в нем уважение к порядку и дисциплине. Но самоконтроль у работника появится не раньше, чем он привыкнет к каждодневному выполнению элементарных требований, подробно описанных методикой. «5C» – это первые буквы японских слов Сейри (организация) - Сейтон (порядок) - Сейсо (чистота) - Сейкетсу (наглядность) - Сицуке (ответственность). 

Бывшие сотрудники Всероссийского центра охраны труда, частные консультанты Владимир Растимешин и Татьяна Куприянова уже 12 лет занимаются исследованием «5C». Используя простые приемы организации рабочей среды, можно добиться заметных результатов, считают консультанты,– роста производительности, снижения брака, улучшения качества. Это создаст основу для внедрения более сложных организационных технологий, кстати, тоже японских – ТРМ (производительное обслуживание оборудования с участием всего персонала), ТQМ (всеобщее управление качеством), JIТ (точно в срок).

С точки зрения Татьяны Куприяновой, ПРИНЦИПИАЛЬНО ВАЖНО, ЧТОБЫ ВСЕ РАБОТНИКИ ПОНИМАЛИ И ПРИНИМАЛИ ИНИЦИАТИВЫ СВОИХ МЕНЕДЖЕРОВ И БЫЛИ ВОВЛЕЧЕНЫ В ПРОЦЕСС. «ЧТОБЫ РАЗБУДИТЬ КОЛЛЕКТИВ, НУЖНО У ВСЕХ СОЗДАТЬ ОЩУЩЕНИЕ ПРИЧАСТНОСТИ К ОБЩЕМУ ДЕЛУ. Невозможно вскипятить воду в одном углу бассейна»,– говорит Татьяна Куприянова.

 

Твердая четверка

Американская компания Caterpillar внедрила систему «5C» на всех своих предприятиях. То же в течение последних двух лет она пытается сделать в России. В нашей стране на заводе компании работает свыше 700 человек.

Caterpillar – крупнейший в мире поставщик дорожно-строительной техники. Построенный финнами в 2000 году в Тосно, небольшом городке Ленинградской области (42 км от Петербурга), завод Caterpillar – одна из местных достопримечательностей. На фоне мрачных окрестностей современное сооружение из стекла и металла смотрится роялем в кустах. Заводоуправление качеством интерьера не уступает типовому бизнес-центру. Миловидные секретарши свободно говорят по-английски, выбор одежды персонала ограничен дресс-кодом. Словом, рядовой офис западной компании.

На стенах – плакаты с информацией о программах, действующих на заводе. Видное место занимает глянцевый постер, посвященный системе «5C». По стилю напоминает комиксы: веселая гусеница в фирменной экипировке демонстрирует, что нужно делать на каждой из пяти ступеней (в переводе с английского «caterpillar» – гусеница).

 

Директор завода в Тосно 53-летний уроженец Теннеси Гилберт Холмс работает в Caterpillar с 18 лет. В России он с 1994 года. «Основная задача «5C» – сделать так, чтобы процессы были предсказуемыми, стабильными и безопасными. К решению этой задачи мы стараемся привлечь весь персонал, особенно высококвалифицированных рабочих»,– говорит господин Холмс.

– Как высоко вы оцениваете результаты?

– По пятибалльной шкале я бы поставил им твердую четверку. Поскольку есть еще над чем работать.

– ЯПОНСКИЙ МЕТОД ОРГАНИЗАЦИИ ПРОИЗВОДСТВА В СОЧЕТАНИИ С МЕНТАЛИТЕТОМ НАШИХ РАБОЧИХ БУДОРАЖИТ ВООБРАЖЕНИЕ…

– КУЛЬТУРНЫЕ РАЗЛИЧИЯ ДЕЙСТВИТЕЛЬНО СУЩЕСТВУЮТ. И все же думаю, что «5C» – универсальная система. Это как в метро: поезд приходит на платформу, останавливается и открывает перед вами двери. Деваться некуда, вы можете войти только через дверной проем. Строго по центру, ни правее, ни левее. Программы, подобные «5C», нужны, чтобы создать на производстве атмосферу порядка и безопасности.

 

Back in USSR

В цехе до нас доносятся лишь обрывки фраз директора. В индустриальном грохоте все говорят друг с другом на повышенных тонах, чтобы расслышать хоть что-то. «Рабочее место перед вами оборудовано по системе «5C»»,– едва не кричит господин Холмс. По какой-то причине место пустует. Но есть вещественное доказательство – чудо-шкаф, напоминающий картотечный. Его конструкция, как поясняет гид-директор, позволяет работнику не тратить время на поиски материала и инструмента. Все на виду, легко извлекается. Каждый ящик подписан, а шкаф расположен на оптимальном расстоянии от работника. К сожалению, тусклое освещение мешает оценить качество уборки на участке. Так что об идеальной чистоте в «самых незаметных местах» сказать ничего не могу: не заметил.

«Пару вопросов, если позволите»,– обращаюсь я к первому встретившемуся мне рабочему. Тут же выясняется, что никакой это не рабочий, а мастер с десятилетним стажем. Работал еще на Кировском машиностроительном (до того как в 1994 году Caterpillar учредил с этим заводом СП «Невамаш»; позже американцы выкупили долю партнера).

«Порядок, дисциплина, техника безопасности – за этим и в советское время строго следили»,– считает мой собеседник.

Действительно, научная организация труда (НОТ), имеющая определенное сходство с «5C», была популярна в Советском Союзе. НА ЗАВОДАХ СССР АКТИВНО ВНЕДРЯЛИСЬ ЭФФЕКТИВНЫЕ СПОСОБЫ ХРАНЕНИЯ И ПЕРЕМЕЩЕНИЯ СЫРЬЯ, МАТЕРИАЛОВ, ИНСТРУМЕНТОВ. ПРИВЕТСТВОВАЛИСЬ УДОБНЫЕ ТЕХНИЧЕСКИЕ ПРИСПОСОБЛЕНИЯ, НАДПИСИ И УКАЗАТЕЛИ. «ТАК РАСКРЫВАЛСЯ ТВОРЧЕСКИЙ ПОТЕНЦИАЛ НАШЕГО НАРОДА,– поясняет Владимир Растимешин.– ВНЕДРЯЛОСЬ КОЛОССАЛЬНОЕ ЧИСЛО ИЗОБРЕТЕНИЙ, РАЦПРЕДЛОЖЕНИЙ. ЭТО ПОЗВОЛЯЛО ПОВЫШАТЬ ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТЬ И УЛУЧШАТЬ УСЛОВИЯ ТРУДА».

ОДНАКО В 1970–80-Е ГОДЫ ПРОЦЕДУРА РЕГИСТРАЦИИ ИЗОБРЕТЕНИЙ И РАЦПРЕДЛОЖЕНИЙ УСЛОЖНИЛАСЬ, БОЛЬШИНСТВО ИЗ НИХ НЕ ОФОРМЛЯЛОСЬ. А В 1990-Х АКТИВНОСТЬ ЗАВОДСКИХ РАЦИОНАЛИЗАТОРОВ ПОЧТИ ПОЛНОСТЬЮ ПРЕКРАТИЛАСЬ.

– Ваше начальство считает, что система «5C» многое изменила на предприятии к лучшему,– говорю я мастеру.

– Да я бы не сказал. НАЧАЛЬСТВО ВИДИТ ТО, ЧТО ХОЧЕТ УВИДЕТЬ. Всегда было так. И на нашем заводе, хоть он и иностранный, полный марафет наводишь только к приезду «генералов». Единственное, о людях здесь больше заботятся. Кормят хорошо, да и вообще, соцобеспечение на уровне…

Неожиданно мастер замолкает. Я замечаю, что за нами пристально наблюдает человек в деловом костюме, напоминающий шефа службы безопасности. Это американец по имени Джон, директор по связям с общественностью европейского офиса Caterpillar. Он приехал специально для того, чтобы помочь Гилберту Холмсу в общении с прессой.

 

Порядок вещей

Лейла Джавадова, специалист по обучению и развитию кадрового отдела завода в Тосно, процесс внедрения «5C» описывает так. Сначала из народных масс выбираются «пилоты» – как правило, это рабочие, имеющие авторитет в коллективе. Они проходят обучение – немного теории, но больше практики: отберите все нужное и избавьтесь от лишних вещей, но для начала попытайтесь понять, как часто вы пользуетесь теми или иными предметами. Кроме того, как говорит госпожа Джавадова, «5C» предполагает строгий порядок – скажем, паллеты не должны находиться за определенной линией. Каждую неделю цеха инспектируют.

На собраниях пилоты могут пообщаться с любым сотрудником (например, с технологом) и предложить ему какие-нибудь усовершенствования. На заводе разработан график их внедрения. Между участками проводятся соревнования, а по их итогам ежеквартально выбирают победителя.

Я интересуюсь у Лейлы Джавадовой, как они поощряют людей.

– Материальных вознаграждений мы не практикуем,– отвечает она.– Но рабочие за счет завода могут сходить с семьей в McDonald’s или боулинг-клуб. К тому же не стоит недооценивать роль внутреннего PR. У нас выходит специальная газета, посвященная «5C», в ней мы рассказываем о лучших участках и их представителях. Такие люди пользуются признанием и уважением в коллективе, у них даже есть специальные значки отличия и кепочки.
Странно, в цехе НИ ОДНОГО РАБОЧЕГО В КЕПОЧКЕ Я НЕ ЗАМЕТИЛ.

– НУ, НЕ ВСЕ ИХ НОСЯТ. Только по желанию,– объясняет госпожа Джавадова.

– Как вы измеряете результаты «5C», как вообще вычисляется эффективность программы?

– Если вы ждете от меня количественных показателей, процентов превышения плана или цифр роста производительности труда, то назвать их не могу. Просто затрудняюсь. Значение «5C» больше культурно-бытовое. У рабочих лучше структурируются мысли, от них можно получить внятные замечания и предложения. Но откровенно говоря, ТАКИХ ЛЮДЕЙ НЕ ТАК УЖ МНОГО.

Утверждать, что культура производства на предприятии сильно улучшилась, Лейла Джавадова не берется: «РОССИЯ НЕ ЯПОНИЯ». ПОЭТОМУ ВНЕДРЕНИЕ «5C» ИДЕТ НЕ ТАК ЛЕГКО, КАК ХОТЕЛОСЬ БЫ. «Но мы работаем в большой корпорации. Следовательно, несем определенные обязательства»,– говорит она. Есть вещи, которые просто должны быть. «5C» – одна из них.

 

Голос снизу

В заводской столовой стоящие в очереди рабочие живо обсуждают какое-то телешоу. Дождавшись паузы, я обращаюсь к человеку в черной засаленной спецовке:

– Скажите, что вы думаете про успехи внедрения на вашем предприятии программы «5C»?

В ответ раздается что-то нечленораздельное. Тут к беседе присоединяется другой рабочий:

– Вы его не спрашивайте, он новенький.

– А вы сами давно работаете?

– Три года, участок упаковки готовой продукции.

– Ну вы-то тогда наверняка должны знать, что такое «5C».

– Программа что ли компьютерная?

 

Похоже, он путает японскую систему с российской бухгалтерской программой «1С». Кстати, вечером того же дня на ужине в честь приезда журналистов один из сотрудников компании убеждал меня, что «5C» – то же самое, что и 6-сигма.

Пробую зайти с другой стороны:

– Хорошо, а что изменилось в условиях вашей работы за последние два года?

– УВЕЛИЧИЛАСЬ НАГРУЗКА. Раньше мы только в Бельгию поставляли детали, а сейчас пол-Европы снабжаем (произведенные в Тосно комплектующие идут на сборочные предприятия Caterpillar в Бельгии, Франции, Германии, Швеции и Великобритании.– СФ). Курить в цеху запретили. Вот это, считаю, зря. Неудобно постоянно бегать в курилку, да и время тратишь.

Как сообщает корпоративная газета Caterpillar, «в марте 2003 года Тосно посетил вице-президент корпорации Жерар Виттекок, который внедрил систему "5C", будучи директором завода в Бельгии. Во время своего визита на завод в Тосно Ж. Виттекок уделил особое внимание "5C", планам работы завода на 2003 год, побеседовал с рабочими и остался доволен их отношением к "5C"». Любопытно, о чем же они говорили?

 

«5C» vs 2M

Импорт в Россию японской методики, да еще при посредничестве американцев, вызывает легкое недоумение у Александра Наумова, доцента Высшей школы бизнеса МГУ: «АМЕРИКАНЦЫ – НАИВНЫЕ ЛЮДИ. ЕСЛИ РЕЗУЛЬТАТ ВНЕДРЕНИЯ СИСТЕМЫ ОПРАВДАЛСЯ ХОТЯ БЫ НА 40–60% У НИХ ДОМА, ОНИ ПЫТАЮТСЯ РАСПРОСТРАНИТЬ ЕЕ НА ДРУГИЕ СТРАНЫ. НО ВЫСОКА ВЕРОЯТНОСТЬ, ЧТО БУДЕТ ТОЛЬКО ВИДИМОСТЬ УСПЕХА. Такое, к примеру, мы можем наблюдать в ситуации с ISO 9000. Сертификат о внедрении программы сегодня есть у многих наших предприятий. Но что происходит в реальности, если присмотреться? Грязь и местные Кулибины ломают западную технику».

Мнение Владимира Растимешина и Татьяны Куприяновой на этот счет не столь категорично. Они просто НЕ СОВЕТУЮТ СВОИМ КЛИЕНТАМ ВНЕДРЯТЬ «5C» В ЧИСТОМ ВИДЕ – НЕОБХОДИМА АДАПТАЦИЯ К МЕСТНЫМ УСЛОВИЯМ. ПОЭТОМУ ЯПОНСКОЙ МЕТОДИКЕ КОНСУЛЬТАНТЫ РАЗРАБОТАЛИ РОССИЙСКИЙ АНАЛОГ. СИСТЕМА ПОД НАЗВАНИЕМ «УПОРЯДОЧИВАНИЕ», КАК УТВЕРЖДАЮТ ЕЕ АВТОРЫ, В ОТЛИЧИЕ ОТ «5C» УЧИТЫВАЕТ ОСОБЕННОСТИ МЫШЛЕНИЯ РОССИЙСКОГО ПЕРСОНАЛА.

«Прежде всего мы ОТКАЗАЛИСЬ ОТ ЯПОНСКОЙ ТЕРМИНОЛОГИИ – В КОЛЛЕКТИВАХ ЕЕ НЕ ПРИНИМАЮТ. Во многих случаях РЕАКЦИЯ РАБОЧИХ ДАЖЕ НЕГАТИВНА»,– говорит господин Растимешин. Российские консультанты также советуют в рамках программы ИНИЦИИРОВАТЬ ОБСУЖДЕНИЕ С УЧАСТИЕМ ВСЕГО КОЛЛЕКТИВА, проводить анкетирование – оно позволит понять, что каждый рабочий хотел бы улучшить на своем месте. «КОГДА МЕНЕДЖЕР СПРАШИВАЕТ СОВЕТА У РУССКОГО РАБОЧЕГО, ЕГО ЭТО ПОДКУПАЕТ. В ЯПОНИИ ТАК ДЕЛАТЬ НЕ ПРИНЯТО»,– поясняет Владимир Растимешин.

По словам Татьяны Куприяновой, У ЯПОНСКИХ РАБОЧИХ ЕСТЬ НЕКОТОРЫЕ ПРОБЛЕМЫ С КОНЦЕНТРАЦИЕЙ: ОНИ МОГУТ УДЕРЖИВАТЬ В СОЗНАНИИ ОДИН ОБЪЕКТ, НО РАСЩЕПЛЯТЬ ВНИМАНИЕ, ПРОВОДЯ СРАЗУ НЕСКОЛЬКО УСОВЕРШЕНСТВОВАНИЙ, ИМ УЖЕ ТЯЖЕЛО (кстати, это признавали и консультанты из Японского центра производительности труда, сотрудничавшие с российскими коллегами). По словам господина Растимешина, «5C» в ее классическом варианте – это строгая последовательность действий, где следующий шаг возможен только после того, как сделан предыдущий. «В НАШЕМ СЛУЧАЕ НЕКОТОРЫЕ ПРОЦЕССЫ МОЖНО ЗАПУСКАТЬ ПАРАЛЛЕЛЬНО. ПРАКТИКА ПОКАЗЫВАЕТ, ЧТО В РОССИИ РАБОЧИМ ЭТО ПО СИЛАМ»,– считает он.

С точки зрения Дмитрия Куприянова, «5C» нужно внедрять очень осторожно – убеждая и поощряя персонал. В ЯПОНИИ ОСОБАЯ КУЛЬТУРА ИСПОЛНИТЕЛЬСТВА, ТАМ РАБОЧИЙ НЕ ИСПЫТЫВАЕТ ДИСКОМФОРТА ОТ ТОГО, ЧТО КАЖДОЕ ЕГО ДВИЖЕНИЕ РАССЧИТЫВАЕТСЯ И ПРОГРАММИРУЕТСЯ. НО РУССКИМ, полагает господин Куприянов, ВАЖНО ИМЕТЬ НЕКОТОРУЮ СВОБОДУ В ПРИНЯТИИ РЕШЕНИЙ – пусть это даже касается времени на перекур.

Юрий Адлер, академик Российской академии проблем качества и член Международной гильдии профессионалов качества, ГЛАВНЫМ ПРЕПЯТСТВИЕМ ДЛЯ «5C» СЧИТАЕТ ДВА «М»: МЕНТАЛИТЕТ И МЕНЕДЖМЕНТ. «ДЛЯ УСПЕШНОГО ДЕЙСТВИЯ МЕТОДИКИ ЧТО-ТО ДОЛЖНО ПОМЕНЯТЬСЯ В ГОЛОВАХ НАШИХ ЛЮДЕЙ, В ИХ ОБРАЗЕ ЖИЗНИ. «5C» заставляет быть обязательным, педантичным, аккуратным – причем везде, не только на работе»,– утверждает господин Адлер. Что до менеджмента, то без его поддержки рабочему никогда не одолеть пятый, самый сложный принцип программы – соблюдать ее правила каждый божий день.

 

 

Послесловие: Что делать???

 

В России вместо действовавшей в СССР командно-административной системы пытаются построить систему по «западному образцу». Страну учат «менеджменту»! Причём следует заметить, что все попытки внедрения «менеджмента» в российскую жизнь мягко говоря сильно пробуксовывают. 

Это происходит потому, что сейчас уже даже сами американцы приходят к выводу об объективном крахе эпохи «менеджмента» и необходимости перехода к новой системе организации управления. Об этом идёт речь в книге «Конец менеджмента». Её авторы Клок К. и Голдсмит Дж. приходят к выводу, что в современных условиях надо переходить на систему самоуправления, которую они называют «организационной демократией».

 

- С практическими примерами успешного создания самоуправляемых производственных коллективов можно ознакомиться здесь http://svoy-put.ru/ekonomika/hudenko-in/eksperiment-hudenko, здесь http://svoy-put.ru/ekonomika/chartaev-magomed/sistema-chartaeva и здесь http://svoy-put.ru/ekonomika/narodnye-predpriiatiia.

А здесь http://svoy-put.ru/ekonomika/nl-kizub/kizub-chast-1 можно прочесть о "показателях полезных результатов", по которым в "экономике будущего" может быть оценена эффективность работы любого производственного предприятия, вне зависимости от формы собственности.

 

- Различие понятий "человеческий РЕСУРС" и "человеческий ПОТЕНЦИАЛ". Чем отличается "энтузиаст" от просто "мотивированного человека"? Как управлять разными людьми? Кадры решают всё!

            Секреты управления бизнесом и людьми от Андрея Иванова

 

                   

 

Использовались материалы:

https://vk.com/misure4measure?w=wall-67878711_10571

журнал "Секрет фирмы", № 19 (35) от 20.10.2003/

http://koldovskie.com/pyatnica_prazdnik_rabov/